「ジョブ型」雇用とは?第一人者が語るメリット・デメリットと大きな誤解

コロナ禍によるテレワーク拡大などを背景に、日本ならではの雇用システムを欧米型の「ジョブ型」に切り替えるべきだという議論が各所で起こっています。ただ、よく耳にはするけれど、そもそも「ジョブ型」の意味を誤解している人や、成果主義と混同してしまっている人も多いようです。

そこで、「ジョブ型」の名付け親であり、労働問題の第一人者として知られる濱口桂一郎さんに、ジョブ型雇用について、そしてジョブ型にまつわる議論や今後の方向性について解説いただきました。

濱口桂一郎さんメインカット独立行政法人 労働政策研究・研修機構 労働政策研究所長
濱口桂一郎さん
1983年労働省入省。労政行政、労働基準行政、職業安定行政等に携わる。欧州連合日本政府代表部一等書記官、衆議院次席調査員、東京大学客員教授、政策研究大学院大学教授等を経て、2008年8月から現職。主著に『日本の雇用と労働法』(日経文庫)、『新しい労働社会』(岩波新書)、『労働法政策』(ミネルヴァ書房)、共著に『働き方改革の世界史』(ちくま新書)などがある。

ジョブ型雇用は決して目新しいものではない

「ジョブ型」雇用とは、企業が人材を採用する際に職務、勤務地、時間などの条件を明確に決めて雇用契約を結び、雇用された側はその契約の範囲内のみで働くという雇用システム。そのため別部署への異動や他拠点への移動、転勤はなく、昇進や降格も基本的にはない。日本ではジョブ型雇用を指して「欧米型の雇用システム」と表現するが、欧米だけでなく世界的に見てもこの「ジョブ型」雇用がスタンダードであり、職務を限定せず新卒で正社員を一括採用する雇用システム(メンバーシップ型)は日本独特のものだという。以下、濱口さんの一問一答をご紹介する。

――最近、日本ならではの「メンバーシップ型」の雇用システムから、「ジョブ型」雇用に切り替えるべきという議論が盛んになっています。

一つのきっかけは、経団連が2020年1月に公表した「経営労働政策特別委員会(経労委)報告」の中で、日本企業にジョブ型雇用制度の導入を呼びかけたこと。実際に大手企業の一部が導入を表明したこともあり、マスコミが相次いでジョブ型雇用について取り上げ始めました。

ちょうどその頃、新型コロナウイルス感染症が拡大し、テレワークが一気に普及。在宅勤務においても適切に業務管理を行い成果を正当に評価するには、ジョブ型が適しているとの主張も多く見られるようになりました。

ただ、ジョブ型雇用とは、端的にいえば「非常に硬直的な雇用制度」です。企業と個人がジョブディスクリプション(職務内容を記述した文書)をもとに雇用契約を結び、雇用された側はジョブディスクリプションの範囲内のみで働くという条件で入社するため、当然ながら企業に「人事権」はなく、部署異動や転勤もありません。つまり、「ジョブの束」で会社が構成されているようなイメージで、一つの束(ポスト)が空いたら、社内で公募を行い、応募し採用されたらジョブディスクリプションが書き換えられます。応募する人が社内にいなかったら、社外から採用することになります。

従って、ジョブ型においては、「昇進」と「採用」は本質的には同じ。今より上のポストに移りたいならば、そのポストが空くのを待って自分から手を上げなければなりません。

なお、マスコミの中には、ジョブ型のことをまるで新しく革新的な雇用制度のように取り上げているところがありますが、全くそんなことはありません。欧米で長く時間をかけて形成された従来型モデルであり、むしろ古い雇用制度と言えます。

ジョブ型雇用=成果主義は明らかに誤解

濱口桂一郎さんインタビューカット

――仕事の成果や実績、本人の実力などに応じて評価・待遇を決める「成果主義」を、ジョブ型雇用と混同している人も少なくないようです。

ジョブ型雇用と成果主義は全くの別物です。

ただ、ジョブ型と成果主義を意図的に結び付けた報道が多いので、混同してしまう人がいるのは、無理もないような気がします。なぜそんな報道が成されているのか。もちろんジョブ型のことをよく理解していないマスコミも一定数ありますが、一度とん挫した成果主義の導入に、再度トライしたいという日本企業の思惑も見え隠れします。

1990年代後半、日本企業の多くが成果主義の導入に動きました。従来型の、年齢が上がるにつれ賃金も増えるという年功序列型の賃金体系「年功賃金」を見直し、成果に応じた適正な評価を行うことで人件費をコントロールしたいという狙いからでしたが、残念ながらことごとく失敗に終わりました。

失敗した大きな理由は、日本の雇用システムがメンバーシップ型だったから。メンバーシップ型雇用では、仕事内容や勤務地などが限定されておらず、一人ひとりの仕事の範囲も明確に決められていません。本人の意思に関係なく上から命じられた業務も多く抱える中で、「成果を上げろ」「成果が上がらなければ給与が下がる」などと言われたら、現場が混乱し、社員が反発するのは当たり前です。そのため、2000年に入った頃にはすっかり下火になってしまいました。

しかし、終身雇用が崩れる中、改めて年功賃金を廃止し成果主義を前提とした賃金テーブルに変えたい、と考える企業が増えています。先の理由で、ここにきてジョブ型雇用への注目が高まったことを機に「この流れに乗って成果主義導入のリベンジを果たそう」とする動きが活発化しているのです。

ただ、繰り返しになりますがジョブ型雇用と成果主義は別物であり、混同してほしくはありません。

ジョブ型雇用において求められるのは、あくまで「決められた範囲内の業務を滞りなくきちんと行うこと」。企業はジョブの束であり、採用時に一つひとつの束の値段(=給与額)が決められています。一部の上層ポストを除いては、仕事の成果をいちいち評価することはなく、高い成果が上がったからと言って給与額に反映されるわけではないので、ジョブ型=成果主義とは言えないのです。

完全なるジョブ型への移行は、日本においては考えにくい

――さまざまな思惑があるようですが、結局のところ、日本企業はゆくゆくは「ジョブ型」に移行する(移行できる)のでしょうか?

ジョブ型に移行するということは、新卒一括採用を止め、新規採用はすべて欠員募集に切り替えるということです。でも、日本企業が新卒一括採用を止められるとは到底思えません。

新卒一括採用は、右も左もわからない新人を一括で採用して、上司や先輩が仕事を教え込み、鍛え上げ、人事異動でいろいろな部署を経験させながら少しずつ一人前に成長させていくというもの。意欲と潜在能力に満ちた若者を「育成」という名目のもと、企業の都合で配属も業務内容もいかようにも変更・調整できる…企業からすると、この自由度の高さを放棄する気はさらさらないはずです。

ただ、このやり方が企業にとってメリットがあるのは20代か、せいぜい30代まで。新人時代は給与テーブルの最低ラインからスタートし、その後スキルが上がるにつれ賃金が少しずつ増えます。若いときはスキルと賃金の伸びに相関性がありますが、人間はどうしても一定の年齢を超えると能力が徐々に上がらなくなってしまいます。40代は果たしてスキルが上がっているのかどうかわからないし、50代は人によっては下がっているかもしれない。それどころか、忙しい若手社員を捕まえて「パソコンのここがわからないんだけど…」などと拘束し、会社に最も貢献してくれの20代、30代の大事な時間を奪ってしまったりもする。

しかし、年功賃金においては、能力に反して給与は年齢が上がるにつれ右肩上がりで増えます。これが日本企業が抱える最大の矛盾で、「若い世代においてのメンバーシップ型雇用は変えたくない。だからといって年功賃金のまま、あまり働かない中高年に高い給与を払い続けるのはつらい」という、ある意味相反する思いのなかで各企業とも苦慮しています。

とはいえ、「会社に長く所属すること=会社に貢献している」と定義して給与テーブルを作ってしまっている以上、これはある意味、日本企業の自縄自縛。この矛盾から脱却するには、ジョブ型なんていう目新しい言葉に逃げず、各社が現状からいかに脱却するべきかを真剣に考えるしかありません。

私が考える一つの方向性は、メンバーシップ型を前提としつつも、一定の年齢以上の賃金制度の在り方を見直すとか、会社の人事権について一定程度の制約を設けるなど、「課題感のある部分にジョブ型の考え方を柔軟に取り入れる」という方法。例えばですが、厳密なジョブ型ではないけれど、一定年齢以上になったら異動はなくなり、自身の「これだけやればいい」という業務範囲が決められる。ただ、賃金はこれ以上、自動的には上がらない…という方向に持っていくのが妥当ではないかと思います。

一人ひとりが今の情勢を読み、身の振り方を考えることが必要

濱口桂一郎さんインタビューカット

――このような環境下で若手社員がキャリアを積んでいくには、どういう点に気を配ればいいのでしょう?

そんな安易な処方箋などありません。なぜなら、今後どういう方向に進むのか誰も読み切れないから。どんなアドバイスも、嘘になってしまう可能性があるからです。

ジョブ型雇用に移行するのが明確なのであれば、すでに入社した人ではなく学生に「特定ジョブのスキルを身につけよ」というメッセージを送るべきですが、今はその兆しすらありません。
かといって、今までのようなメンバーシップ型雇用がずっと続くとも言えません。上司や先輩に叱られながらもいろいろな仕事を覚えて経験を積み、一定のレベルに達したらその後は安泰…という時代はすでに過去のものでしょう。

先ほど私は、「メンバーシップ型を前提に、一部にジョブ型の考えを取り入れる」という方向性を述べましたが、それだってどのように取り入れるのか、その結果どのように変化するのかまでは読み切れません。

では一体どうすれば?と思われるかもしれませんが、まさに今、各企業が悩み苦しんでいる最中なのですから、働く個人がどうすればいいかなんて今の段階でわかるはずないのです。ある日突然「あなたはもう会社に貢献できていないから、給与を下げます」と言われる…なんて未来を避けるためには、一人ひとりがそれぞれ今の情勢を読み、事実を認識したうえで、それに沿って自身の身の振り方を考え抜くしかありません。

日本企業が抱える矛盾の発生源は、明らかに中高年です。あなたがまだ若手なのであれば、「矛盾の元凶=目の前にいる、あまり能力を発揮できていない自社内の中高年」にならないためにはどうすればいいのか考え、行動してみるのは一つの方法です。ただ、「何をすればいいのか」は会社によっても違うし、人によっても違います。正解がない以上、「事実認識の上で考え、行動する」を繰り返すしかありません。

敢えてアドバイスをするならば、事実認識のためのアンテナを高く張ること、そして活発に議論されているニュースに関しては「自分に関係ない」と思わず興味を持つこと。若手ビジネスパーソンには、この2つを心に留めてもらえればと思います。

 

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EDIT&WRITING:伊藤理子 PHOTO:平山諭

 

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