倒産──経営者にとっても、社員にとっても、取り引き先にとってもこれほど嫌な言葉はないでしょう。しかし、倒産してもすべての会社が消滅してしまうわけではありません。中には不死鳥のように蘇り、以前と同じか、それ以上に元気に経営を継続している会社も少なからず存在します。その裏には企業再生を専門とする仕事人がいることをご存知でしょうか。しかし、その詳しい業務内容を知る人はあまりいません。そこで、経営破綻に追い込まれた数々の企業を蘇らせてきた企業再生のプロであるオリバー・ボルツァーさんに企業再生という仕事についてお話をうかがいました。
全3回の初回は、JALでの経験と支援を決定する「3つのハードル」について語っていただきます。
オリバー・ボルツァー
1979年ドイツ・ミュンヘン生まれ。1984年日本に移住、インターナショナルスクールに入学。大学時代にスラッシュドット・ジャパン（現・スラド）の管理人に。卒業後はドイツ国立ミュンヘン大学情報学部へ入学。大学院を卒業後は戦略系コンサルティングファームなどを経て、2010年1月、31歳の時に企業再生支援機構に移籍。JALや水産加工会社再生を手がける。その後、投資ファンドでスカイマークの買収などに関わった後、2016年、実家の会社「SKWイーストアジア株式会社」にオーナー兼CFOに就任。
数々の企業の再生を経験
──オリバーさんはこれまで数々の企業再生を手掛けてきたそうですね。
はい。私は大学卒業後、外資系の戦略系コンサルティングファームに入社して、経営危機に陥った食品メーカーの立て直しの案件に携わりました。外部のコンサルタントとして外からアドバイスをするのではなく、基本的にその会社に入って、実務として立て直し業務を行いました。その結果、担当した食品メーカーを再生しました。仕事はとても泥臭いものでしたが、やりがいも大きく、世の中にこういう仕事があるんだと感動したのを覚えてますね。この案件で企業再生という仕事にハマってしまいました。
2社目はM&Aを手がけるコンサルティングファームに転職して、そこでも同じような企業再生の仕事をしていました。その時、転機となる出来事が起こりました。「企業再生支援機構」（当時・現「地域経済活性化支援機構」以下、機構）の設立です。機構は、2009年10月に地域経済を支える中小企業の事業の再生・活性化支援を目的に、国の認可法人として設立された株式会社です。その機構から、数十人規模で企業建て直しのプロフェッショナルが必要だということで声がかかりました。
業務内容を聞いた時、中小企業の経営再建を当事者として主体的に、しかも調査から改善策の実施、そして買収先の決定、引き渡しまで一気通貫でできるということに心を惹かれました。また、機構には会計士、弁護士、コンサルタント、M&A経験者、事業会社の経営経験者などその道のプロフェッショナルがたくさん集まってくるという点にも大きな魅力を感じ、2010年1月、32歳の時に機構に移籍することにしたのです。
JALの再生に関わる
──どんな再生案件に携わったのですか？
まず、JALの再生チームに配属となり、入社初日にJALの本社に行ったのを覚えています。それから管財人室の一員としてJALに常駐し、約2年半、稲盛和夫さんの下で全体の方針の制作、日々の改善策の実行、決済案件のチェック、事業戦略の練り直しなどを行いました。
その後、機構本社に戻って、次の支援企業の検討をした結果、東北の水産加工会社（A社）を支援することに決定しました。といっても元々1社ではなく、東日本大震災の影響で経営が瀕死の状態に陥った3つの水産加工会社を1つに統合して再生させるという案件でした。
支援決定の3つのハードル
──他にも支援を希望する企業はたくさんあると思うのですが、最終的に支援する企業はどのような経緯を経て決まるのですか？
支援決定に至るまでには3つのハードルがあります。
1つ目は中立・公正な立場で、対象企業の「資産と事業性の査定（デューデリジェンス）」を行います。その結果を元に、この企業は経営のやり方を変えることによって再生しうるのかどうかを検討します。その時、最大のポイントになるのが再生を可能とするダイヤの原石、つまり強い商品力や高い技術力の有無。それをもう一度磨くことによって企業が再び光り輝けるかどうかが第一で、これがないと何をしてもどうにもなりません。前述の3社の場合、地域を代表する水産加工品の基盤を築いた企業でした。ブランド力が非常に強く、味もおいしく、作り方のノウハウがある。つまり武器となる商品を作り出せる強い事業性がありました。
また、3社は多くの従業員を雇っていた地元の中核産業でした。これが潰れたら地元経済に与えるインパクトが非常に大きい。さらに地元食材を利用した加工技術は、地元一次産業の活性化に貢献していました。ゆえに、この事業性は社会的意義もあると判断できました。
2つ目は「利害関係者の同意」です。経営が傾いた会社は金融機関などに多額の借金をしています。金融機関が債権を放棄することに同意しなければ潰れてしまいます。そのために金融機関に対して債権放棄の要請をしたり、難しい場合は放棄後の残額を買い取ったりして調整します。この3社に対しては、地元の産官民一体となって応援していて、金融機関の支援の姿勢も明確でした。
3つ目が「経営陣の処遇」です。まず、会社の借金を免除する経営陣には責任を取って原則、辞任してもらうことになります。いかなる理由があったにせよ、会社の経営が傾いたのは経営者の責任ですから。その同意も必要となります。また、ほとんどの場合、オーナー経営者は会社の借り入れの連帯保証人になっています。当然銀行が会社の借金を免除すれば、連帯保証人である経営者に返済を迫りに行きます。銀行も借金を免除する手前、取れるところから取らないと自分の株主に対する責任を果たせないからです。そうなると、ほとんどの場合、経営者は破産に追い込まれます。ですので、こういった私的整理になる場合、オーナー経営者はオーナーでもなくなるし経営者でもなくなるし、私財もほぼ投げ打つことになります。「私」を投げ打ってでも会社の事業、ブランド、そして従業員をなるべく多く残すという経営者の覚悟が必要とされるのです。これができない経営者が多いんですよ。
しかしこの点でも水産加工会社の経営者たちは一族で長年守ってきたブランドが消滅してしまうのは忍びない、自分たちはどうなってもいいから、このブランドの水産加工品を作り、売るという事業と、なるべく多くの社員を守りたいという熱い思い、覚悟がありました。この3つがそろったので、支援することになったというわけです。
必達目標は「初年度で黒字化」
──A社の再生にのぞむ際は、どのような気持ちだったのですか？
「1年目での黒字化」が必達目標でした。それくらいの気概で取り組まなければとても企業再生などできないのです。そもそも機構は時限組織なので、限られた期限以内で結果を出さなければなりません。A社の場合は3～5年でした。2、3年赤字のままなどとんでもないわけです。最終的な結果は責任者として負うことになります。また、失敗すると企業再生のプロとしての能力を問われ、この先同じ仕事をするのが難しくなります。そういう意味で非常に重いプレッシャーを感じていました。ただ、逆に言うと、絶対に失敗できないからこそ、絶対に再生できるという自信がないとやらないですね。
機構が企業再生を行うにあたり、最初に対象企業に投資するお金は国のお金、すなわち「国民の血税」です。経費だって自分たちの人件費含めてかなりかかります。もし失敗したら、全部パーになり、さらに血税投入という事態になります。それだけは一国民としても一プロフェッショナルとしても絶対に避けなければならない。1円たりとも焦げ付かせないぞ、絶対に耳を揃えて投資回収するんだという気概で臨みました。結果から先にお話すると、初年度で黒字化を達成できました。
──すごいですね。よく初年度で黒字化を達成できましたね。
いろいろと苦労も多かったのですが、黒字化できてよかったです。
業績が伸びてくると私も社員も俄然楽しくなるし、明るくなるし、仕事のモチベーションも上がります。私の方針・指示に対して気持ちの上では納得も同意はしていない社員も、利益が上がったり、黒字になってくるとこのやり方は正しいと腹に落ちて、仕事が楽しいと感じるようになります。理屈がわかると納得はついてくる。だから大事なのは気持ちの納得じゃなくて理屈の納得なんです。心の奥底では変わっていない人もいたかもしれませんが、行動は明らかに変わりましたね。
こうなると本当に会社って変わるんですね。今回もはっきりと変わったとわかるターニングポイントがありました。それは初年度の終わり頃に金一封を出せた時です。A社で働いていた人は何年も売り上げが下がり続け、赤字が続き、儲からないのが当たり前になっている。もちろんボーナスだって何年ももらっていない。そんな状況の中、少ないながらも一時金が出たとなると社員のみなさんはものすごく喜び、モチベーションが上がり、社内に活気が満ち溢れ、さらに業績が上がりました。なので、理想的な流れは単月黒字→連続黒字→ボーナス支給です。逆に言うと、儲からないのが当たり前という社員のマインドをいかに変えるかが、企業再生を成功させるための重要なポイントの１つになるわけです。
──その後は？
2年目以降も安定して黒字が出せるようになり、利益も伸びていきました。その頃にはみなさんどんどん自分で仕事を進められるようになっていたので、私自身が手を動かさなければならない業務も段々減りました。最後の方は進捗管理が主な仕事になり、会社に行くのも週に3回ほどでよくなりました。理想的な形ですよね。再生案件にプロとして関わる場合は必ず期限付き、最後はいなくなるということを大前提として会社に入るので。逆に2年も3年も経っても私自身が動かなければならない状況というのは非常にまずいのです。【次回へつづく】
初年度からA社を黒字化に導いたオリバーさん。
具体的にどのような施策を施したのでしょうか。次回（2月13日更新予定）をお楽しみに。
文：山下久猛 撮影：守谷美峰
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