会社を辞めても目減りしない!―ポータブルな人的資本と社会的信用はどう作る?【塩野誠×山口周 スペシャル対談】

内閣府が2014年に行った世論調査で「50年後の日本の未来を現在と比べて“暗い”」と答えた日本人はなんと60%でした。その暗い未来を明るい未来へと変え、日本から尊敬されるビジネスパーソンを生み出すべく、「ポスト平成のキャリア戦略」著者の塩野誠さんと、「世界のエリートはなぜ『美意識』を鍛えるのか?」著者の山口周さんが、「日本からリスペクトされるビジネスパーソンを生むには」をテーマに自らの知見と経験をもとに語り合いました。

「存在感のある人」が減ったのはコンビニのせい!?


今回のお題は「日本からリスペクトされるビジネスパーソンを生むには」ですが、今の日本にそういった人がなかなか出てこないという課題があります。昭和の時代であれば、本田宗一郎や盛田昭夫という偉人たちがいたわけですが、ここ20年くらいで存在のある人が減っているんじゃないかと。

まずは「尊敬」の定義を考えてみたいのですが、塩野さんはどう考えますか?


わかりやすく言うと、ロールモデルになる人ですよね。盛田さんは一企業の経営者の立場を超えて日本とアメリカの関係を築いた人で、国を背負った発言をしていました。海外からも、経営者の枠組みを超えた問題意識を持っている人物だと思われていたんじゃないでしょうか。

私はナイキ創業者フィル・ナイトの自伝について、書評を書かせていただいたことがあるんですけど、その自伝で出てくるのはほとんど日本の話だったんですよね。当時の日本人はアメリカ人相手に訴訟したり、会社を買収しようとしたりと、日本人ってこんなにハングリーだったのかという驚きがありました。

フィル・ナイト自身も戦後の焼野原となった中で、仏壇で自分の足にろうそくを垂らして靴型を作り、オニツカタイガーを生み出したオニツカをとても尊敬しているんですよね。ナイキの経営が不振になった時、財務諸表ばかり見ている欧米諸国の企業が多い中、起業家を見て判断してお金を出したのも日本人でした。


最近はハードネゴシエーターな日本人がなかなか出てきませんね。そこに何か時代的な要因は感じていますか?


私はコンビニが便利すぎるせいだと思っています。今の若い子って冷蔵庫を持たずに、コンビニを冷蔵庫にしている人もいるじゃないですか。これだけ便利だと飢餓感もなくなりますよね。


世の中の基本的なニーズが全て満足されてしまうのは、とても大きな要因ですよね。例えば松下電器は家電製品を作ることで、家庭内の労働コストをどんどん減らした。特に家事を担当していた女性が、社会に出ていけるような生産性の向上につながったと思うんです。

アメリカで食洗器が爆発的に普及したのは1940年代から1950年代なのですが、この時代の食洗器の普及率カーブと、女性の就労率カーブを重ねてみると、きれいに重なるんですね。もう一つ重なるのが冷凍食品の普及率カーブなんです。これらは労働時間を短縮化できて、結果的に女性が働きやすい社会を作ったと言えるのではないでしょうか。

1950~1990年代には企業の活動と社会的な意味が結び付きやすい時代で、当時の課題を解決しようとする骨太なビジネスパーソンが出てきていたと思います。そういったニーズが全部満たされちゃったときに、社会的な課題をどう立てるのかがものすごく難しくなった気がします。


そうですね。明治維新の志士たちや戦後復興時代の官僚たちは「国をなんとかしなきゃ」「俺がなんとかしなきゃ」と思えたし、物語の一部になれた。今の時代は大きな物語の中に身を置くのが、大変難しくなっています。

ここまで満たされた時代になると、「この会社に勤めて働くことで何かいいことしているのかな」とか、ただ生きているだけじゃないという満たされたアイデンティティを感じるのが難しくなってきているんですよね。

仕事が面白くないと感じたら「動く」ことを考えよう


特に大学生たちは大分頭でっかちになっていて、社会に出る前から「これからどうキャリアを設計すべきか」、「大きな仕事をやらなくてはいけない」といったことに悩み、自分の周囲にスタートアップを立ち上げたり、ネットなどで目立っている人がいるといったことに焦っていたりします。キャリアについて考えすぎていて、かわいそうだなと思います。


まったくそうですね。自分の成長曲線を外装して、30年後にどのくらいのポイントになっているかより、今生きている瞬間のカーブの微分値が大事だってことですよね。

僕は新卒で電通に入社し、そのあと当時黎明期だった堀江さんのオン・ザ・エッヂや、サイバーエージェントでアルバイトしていたんです。このままじゃいけないなと思い、自分を叩き直そうと外資系のコンサルティング会社に入り直したのですが、意外と面白くって(笑)。30代から40歳すぎまでは、外資の戦略コンサルタントをやっていたんですが、端的に言うと飽きたんですね。

飽きたことをやり続けるのは辛いので、そろそろ違うことをやろうと思った時に、人や組織に関することをやりたいと考えたんです。まあ、その瞬間、その瞬間で面白そうなことをやっているだけなんですけどね(笑)。

電通に入ったときは、佐藤雅彦さんみたいなCMプランナーになりたいと思っていました。いまだにかばんの中には履歴書が入っていて、いつかまた電通に戻ってCMプランナーやりたいなと。


本当ですか(笑)。


はい。50歳になったら、またCMの仕事に携わりたいなと思っています(笑)。今の自分の位置って、あとから振り返ってみると全然予定調和していないんですよね。ただその瞬間その瞬間に、微分値がどれだけ立っているかはすごく意識しています。自分が今面白くないと感じている状態が2年続くようなら、そこから抜け出すように動いてきました。塩野さんもそうじゃないですか?


私も流されながら、動いていますね(笑)。それこそ電通とか入ってみたかったです。いろいろな財界人の方に、社会的に経済的に成功された秘訣を聞いてみると、9割の方は「運です」と答えます。でも私は、やっぱり「健康である」ことだと思うんです。優秀な人でも病気しちゃったり、出世競争のストレスでつぶれていったりする人が多い中、健康でい続けられる人が企業の中で生き残っていけるんじゃないかと。

出世する人は「健康」で楽しく仕事している


電通は新入社員と役員全員がいろいろ語り合うパーティがあるんです。僕は新入社員だった時、そのパーティで当時の専務に「僕はどうしたら役員になれますか?」って聞いたんですよ。

その方は、「君、面白いね。やっぱり健康だよ。健康で楽しく仕事していれば、勝手に周りがつぶれていくから」と、真摯に答えてくれたんです。その時のアドバイスを忠実に守って、今に至ります(笑)。

ただ、人間は「意味」を食べて生きていく生き物なので、意味が感じられない仕事をやり続けて労力を割かれると病気になりやすくなるんですよね。意味がある仕事をやり続けるには上司に認められて、仕事を振ってもらわないといけないわけですが、上司にアピールするために一生懸命仕事しろと言われても、人間ってあんまり意味を感じられないですよね。基本的なニーズが満たされちゃった状態の中ではアジェンダ設定能力も大事で、仕事の意味というか、「知」の強度を高めることも必要だと思います。


おっしゃる通りですね。世の中には絶対に部下をつぶしたいときに、つぶせる技ってありますからね。同じ会議に出て、ちょっとやらせてみて、「はあっ」って、ため息ついて「まだまだだな」って言えばいい。それを何の基準もKPIも起点もなく、10回言い続ければ絶対つぶせます。残念なことに、そうやってスタンダードな評価をされず、つぶれていく人って多いんです。

悩んだら問いを立ててみる、無理せず逃げ出す


ちなみに、私より私を知っているのはGoogleなんです。私は自分が何を検索していたかどんどん忘れていきますが、でもGoogleには全部残っていますからね。ということは、Googleは私について私より詳しいはず。

ただ、私は私の物語を生きているので、かいつまんで悩んだり、怒ったり、嬉しがったりしている。だから、全体は見えていない。でも、Googleは私の全体を知ってしまっている。どんな人でも物語の意味をつまんで構築しているのにすぎないので、それに対して感情をあんまり起伏させるのって、実はムダなんですよね。


美意識や感性はアルゴリズムで考えると、人間の脳の中で情報処理のプロセスが行われているということなんですが、悩むというのは情報処理してないという状態なんですね。解決不可能な問題をやろうとしているということ。なので、問いを立てようとするか、そこから逃走するといったアクションが必要となります。

皆さんの祖先はライオンやワニに追いかけられて、食われかけりしながら、上手に逃げて生き残ってきたわけです。生物って危機的な状況に向き合ったり、極めてストレスフルな状況に置かれたりすると、基本的に2つの反応をします。

一つは「戦う」ことなんですが、上司と戦っても結果的にはハッピーな状況になりません。さらに不幸な状況になることが多いというのが学習されている。もう一つは情報処理ができないって状態になったら、もう情報処理することを止めて「逃げる」こと。

だから、いいアジェンダを与えて人を活性化させることが重要なんですね。「悩む」と「考える」を混同しないことも大事です。逆に言うと、悩むというのは考えてない。考えるというのは情報処理しているということですが、悩んでいるっていうのは情報処理できてないって状態に陥っているってことなので。


だから、止まっている必要はない。逃げたほうがいいということですよね。


塩野さんもかなりいろいろな修羅場をくぐり抜けていますよね。踏みとどまった方がいい修羅場と、逃げた方がいい修羅場があったんじゃないですか?


いえいえ、全部逃げていますよ。私は6~7回転職していますが、全部自分ができないから逃げただけです。壊れるくらいなら逃げたほうがいいですよ。

逆に上司、部下などの「人」に対してって意味では、現在の自己承認欲求飢餓社会においては、会社組織でも「ちゃんと見ているよ」と言わないといけなくなっている。それがされてない人は、どんどんメンタルが弱ってしまうんだなと感じています。

「しっかり見ているよ」「できるようになっていることをわかっているよ」とか、「君のせいじゃないんだよ」と言い続けるのって、すごく身体性が要求されるんですよね。より感情的だし、身体性を感じます。


なるほど。私は身体性って失われている気がしています。最近、駅でぶつかってトラブルになることって増えているじゃないですか。昔だったらぶつからずに済んでいたし、ぶつかったとしても「ごめんなさい」って言えばいいのに、なんとなくケンカになっちゃう。存在を知らせる身体性コミュニケーションの能力がトレーニングされていないんじゃないか思っているんですね。

30歳からはスキルより、性格・人格が大事になる


身体性どうなっちゃうんでしょうね。ここ6~7年くらいAI関連のプロジェクトをたくさんやっているので、生き物としての人間について考えることが多いのですが、人間にとって大切なのは「常識」だと思うんです。でもAIって当然ながら常識がないんですね。人間は腕や足があって、何かあったら痛いという身体性が常識なんですけど、マシンはこういう常識があるよということは教えない限りは得ないんです。


戦略コンサルの仕事も、スーパーコンピュータみたいに頭のいい人はたくさんいるんですが、そういう人がコンサルタントとして活躍するかというと、結構そうでもないんです。

結局、何が大事かというとやはり「常識」なんですよ。戦略コンサルってロジックを積み重ねていくのですが、ロジックの積み重ね方によっては、あきらかに常識的に受け入れられない、とんでもない結果が出てくる可能性があるんですね。

それを常識の範囲内に収まっていて受け入れられるというのを出せる人と、なんとなくロジカルに「これが正しいんです」って押し切ろうとする人はどこかで限界が来て、いなくなっちゃうんですね。常識って何によって規定化できるかというと、言語化がすごく難しいスキルで基本的には教えられない。ひと言でいうと「センス」なんですよね。


そうですね。30歳くらいからはスキルよりも性格・人格があきらかに意味を持ちます。人間の素晴らしい機能って、要らない情報を落とす「枝落とし機能」なんですよね。よく言われるのが、この世界全ての情報入力をしたら、あっというまに狂人になりますので、私たちは大分枝を払いながらその情報を見ている状態なんです。

そうしたヒューリスティックアプローチというものをうまく組み合わせて、コンサルタントや優秀なビジネスパーソンはやっていると思うんですね。

将棋の羽生さんの視点という話があって、将棋中の羽生さんの目線をずっと追っていくと、一瞬で全体を把握して、すぐに一点に視線が行くんだそうです。素人考えでは将棋盤の全体を見て、端々まで考えてこれだと決めているのかと思いがちですが、そうではないんですね。羽生さんの処理能力が早いのかもしれないですが、長時間にわたっていろいろ見たり考えたりして、そこに置くというのではないらしいんです。


それも一種のヒューリスティックですね。

「あの人は信用できる」というクレジットを残す


山口さんが書かれている著書の中で、美意識とか真善美といった言葉をビジネスパーソンに対して投げかけていますが、どういう心持ちでいたら、そこまで目配りできるようになるんですか?


僕は、「真面目な不良は不真面目な優等生」という構図をいつも考えているんですね。普通は逆だと思うかもしれませんが、僕は昔から優等生って不真面目だと思っていて。例えば教師がめちゃくちゃ理不尽なことを言っているのに、何も文句を言わずに聞いているというのは、自分のモラルに対して不誠実だと思っているんですね。

僕は自分がおかしいと思ったら、先生が言っていることでもくってかかっていたので、世の中的にはものすごく扱いにくい人というレッテルを貼られていました。まあ、不良だったんですけど(笑)。自分が考えているロジックとかモラル、真善美に対しておかしいと思ったら妥協せずに戦ってきたし、その意見が合わないときはとんずらしてきました。僕はキャリアの中で、今日辞めますって会社辞めたことが2回あるんです。


それはすごいですね。


全然OKですよ。じゃあ嫌われるかというと、今でもそのときのプロパーの仲間と一緒につるんでいろいろやっていますし、本質的に大事なのはその瞬間・瞬間の修羅場や大事な局面で仲間を裏切ったり、自分事に利益を考えたりすることはしてこなかったつもりです。そこに関しては、「あの人は信用できる」というクレジットは残っていると思います。

多くの人は「自分なりにこれは正しい」ことや「美しいと思っていること」を封印して、会社の方針だからとか、上司の命令だからとかを気にしすぎている気がするんですよね。

僕はいま不祥事があちこちで起こっているのは、企業の劣化の一つの証拠でもあるのですが、もしかしたら今までだったら隠しおおせていたのが、中の人たちの真善美の感覚が上がってきたこともあるんじゃないかと考えています。

企業経営も数字を伸ばしていくのが厳しい中で、KPIを設定してやらせると必ずどこかでごまかさざるとを得ない状況が起こってしまう。一方で、こんなことは告発せざると得ないと問題意識を持つ人が出てきて、両方の面から不祥事が発覚しているような気がします。


私は企業の危機管理が仕事なので、前提としてあるのは人間が性悪説、性善説ではなくて、常に性弱説をとっています。企業再生や危機管理みたいな世界で今もごたごたしているのをいくつかやっていますけど、私にとっては日常なんです。

ポータブルな人的資本と社会的資本を蓄積しよう


要は自分が会社だとすると生きていくためには、資本が必要です。資本というのはお金を生み出す元手や、貯金や株といった金融資本や、スキルとかコンピテンシー、知識など人に付随している人的資本があります。また、人の評判や、あの人は頼んだら動いてくれるという友人関係のような社会的資本もあります。

人的資本と社会的資本は、ビジネススクールに行けば多少勉強はできますけど、基本的には仕事をすることでしか作れないんですよね。どこで仕事するかによって、蓄積される場所が変わるんですけど、同じ会社の中にずっといると、それらは会社にどんどん蓄積されることになるんです。

その会社から移ることで、自分が蓄積したバランスシートがものすごく目減りするとなると、人がとれるオプションは基本的にオピニオンとエグジットの二つしかありません。まずオピニオンを増やす。株を手放すことでエグジットする。

経営において一番重要なのは、従業員からのフィードバックですが、そのフィードバックの与え方にもオピニオンとエグジットの2つがあります。しかし、日本の場合は部下が上司に対して、オピニオンはほとんど行われていないし、エグジットはなかなかできない。

だからこの2つのレバーを担保しておくのはとても大事なことなので、その鍵になる社会的資本と人的資本が会社を移っても目減りしないようにしておかないとロックインされる状態になっちゃうんですね。一つの会社に人的資本と社会的資本をどんどん蓄積しちゃって、辞めたら年収が1/3になりますよという状態になると、真善美に劣る。常にポータブルな資産を身近に置いておくことが必要です。

6月にすごく感銘を受けたニュースがあるのですが、それはGoogleが社員の署名を集めて経営陣に突き付け、人工知能の武器への転用を止めさせたという出来事なんです。すごいと思ったのは、その行為に反発して会社を辞めた人もかなりいたらしいこと。

辞めなかった社員は、経営陣に「社是で悪魔にならない、邪悪なことはしないとあるのに、人工知能を金儲けの道具として武器に搭載したり、ペンタゴンと一緒に研究するなど、邪悪そのものじゃないか。お前ら何をやっているんだ」と、署名を集めて突きつけたんです。これは彼らのポジションを守るということからすると、極めてリスクのある行為だったと思います。

それに対してGoogleの経営陣は「君たちの言う通りだ」と認め、結果的に人工知能を武器に活用することはしないと内外に発表したんですね。

シリコンバレーの人たちはポータブルな社会的資本、人的資本をすごく持っていますし、特にGoogleにいた人というのは、Googleに在籍していたという経歴自体が一種の人的資本です。だからこそできたとも理解できます。

僕が皆さんにアドバイスしたいのは、真善美に劣ることをして結果的に自分の人生を壊したり、子どもに対してプライドを持って語れるような人生を歩めなかったりなど、非常に悲しい事態を避けるためにも、ポータブルな人的資本と社会的資本を意識して蓄積してほしいということですね。


山口さんが言う勇気というのは、「強いものが正しい」ではなく、「正しいものが強くないといけない」のだと思います。でないと、善はなされない。皆さんも「あの人だったらこれをやってくれるはず」という自分の信用を売って生きていってほしいと思います。

経営共創基盤(IGPI)パートナー/マネージングディレクター 塩野 誠さん

慶應義塾大学法学部卒業。米国ワシントン大学ロースクール法学修士。シティバンク銀行、ゴールドマンサックス証券、インターネット関連会社起業、ベイン&カンパニーを経て、ライブドア入社。ライブドア証券取締役副社長を務め、同社の上場廃止までを経験した。現在は企業の事業開発、危機管理、M&Aアドバイザリー等に従事し、AI/IoT領域において全社戦略や事業開発のプロジェクトを多く手掛ける。著書に『プロ脳の作り方』『リアルスタートアップ 若者のための戦略的キャリアと起業の技術』『20代のための「キャリア」と「仕事」入門』、共著書に『ポスト平成のキャリア戦略』がある。

コーン・フェリー・ヘイグループ シニア・クライアント・パートナー 山口 周さん

慶應義塾大学文学部哲学科卒業、同大学院文学研究科美学美術史学専攻修士課程修了。電通、ボストン・コンサルティング・グループ等を経て、組織開発・人材育成を専門とするコーン・フェリー・ヘイグループに参画。現在、同社のシニア・クライアント・パートナー。専門はイノベーション、組織開発、人材/リーダーシップ育成。株式会社モバイルファクトリー社外取締役。一橋大学経営管理研究科非常勤講師。著書に『外資系コンサルが教える 読書を仕事につなげる技術』(KADOKAWA)、『世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか?─経営における「アート」と「サイエンス」』(光文社新書)、『知的戦闘力を高める 独学の技法』(ダイヤモンド社)など。

※本記事はWindows女子部、日本人材マネジメント協会 HR Cafe 研究会主催により7月30日に開催された「HR Cafe 2018 日本の未来は明るいか 企業価値の創造」のセミナーのイベントをもとにレポートしています。

取材・文:馬場美由紀/イラスト:湊川あい

Pagetop