『「残業しないチーム」と「残業だらけチーム」の習慣』（明日香出版社）の著者である石川和男さん。石川さんは、建設会社総務部長・大学講師・専門学校講師・セミナー講師・税理士と、5つの仕事を掛け持ちするスーパービジネスパーソンです。そんな石川さんに今回は「完璧をどこまで求めるか」についてお聞きしました。
プロフィール
石川和男（いしかわ・かずお）
建設会社総務部長、大学、専門学校講師、セミナー講師、税理士と、５つの仕事を掛け持ちするスーパーサラリーマン。大学卒業後、建設会社に入社。管理職就任時には、部下に仕事を任せられない、優先順位がつけられない、スケジュール管理ができない、ダメ上司。一念発起し、ビジネス書を年100冊読み、月１回セミナーを受講。良いコンテンツを取り入れ実践することで、リーダー論を確立し、同時に残業ゼロも実現。建設会社ではプレイングマネージャー、専門学校では年下の上司の下で働き、税理士業務では多くの経営者と仕事をし、セミナーでは「時間管理」や「リーダーシップ力」の講師をすることで、仕事が速いリーダーの研究を日々続けている。
最新刊の『「残業しないチーム」と「残業だらけチーム」の習慣』（明日香出版社）ほか、『仕事が「速いリーダー」と「遅いリーダー」の習慣』（明日香出版社）など、勉強法、時間術などのビジネス書を6冊出版している。
完璧主義は仕事を停滞させる
以前の職場での話です。
残業だらけチームのリーダーBさんは、完璧を求める人でした。
見積書の作成、電話機設置の場所、消しゴムの購入予算に到るまで、こと細かく指示を出し、完璧を求めていました。
部下が企画書を持ってくるとダメ出しの嵐です。何度、提出しても重箱の隅をつつく様な指摘で、いつまで経っても完成しません。
「リーダーは、部下にダメ出しをするのが仕事、甘くしてはならない」という考えを持っているようでした。
だから、いつまで経っても仕上がりません。
そのうち、Bさんの部下は、何度も提出するのが面倒になり、期限ギリギリに企画書を提出するようになりました。期限ギリギリに初めて出すので、指摘や修正事項だらけです。
結局、その日は深夜まで残業をし、ときには会社に泊まって終わらせる部下も出てきました。
まさに悪循環です。Bさんのチームのメンバーは常に疲れがたまっている状態で、仕事のスピードも遅くなり、残業が慢性化し、ミスも増え、泥沼状態に陥っていたのです。
完璧は“完璧な”失敗を生む
もちろん、一定の水準にない仕事に対しては、当然きちんとできるまでフィードバックをする必要があります。また教育的観点からフィードバックをするということもあるでしょう。難しい仕事であれば、何度も何度も練り直す必要がある場合もあるでしょう。
しかし「すべての仕事に、最初から“完璧”を求めることは失敗につながりやすい」ということは、おそらく事実なのではないでしょうか。
完璧を求めるよりも、「少々粗く、不確定要素も多いながらもスピードをもって仕事を進めること」が必要という場合もあるのです。むしろ、現在のような不確実な時代にあっては、完璧よりもスピードの方が求められるのかもしれません。完璧な企画書を作っている間にライバル会社に仕事を奪われる…完璧な検証のもとにプロジェクトを進めていたら、あっという間に他社に革新的なプロダクトを開発され、競争力がなくなってしまった…なんてことはよくある話なのです。
「最初から完璧」ではなく、「改良していく」ことを前提に
最もよくないことは、先にも挙げた通り、期限ギリギリになって提出する…といった事態です。期限ギリギリなので、それを修正するために膨大な労力もかかりますし、質も必然的に低くなります。
「期限ギリギリに提出するなんて、けしからん！」と一方的にメンバーを責めるのもお門違い。もとはといえば、最初から完璧を求めて細かな指摘を繰り返し、いっこうに前に進まない状況を作りだしてしまったリーダーが問題なのです。「どうせ細かな指摘をされて何度もやり直すくらいなら、ギリギリに出してしまおう」と考えるのは、よいことではありませんが自然なことなのです。
では、どうすればいいのか？
基本的には「最初から完璧」を求めないということになります。つまり少しずつ改良するということを前提に進めるのです。
例えば企画書を書く場合。最初から「現状分析から課題設定、方針策定、戦略・戦術、目標数値や予算まですべて完璧に仕上げてからチェックをする」のではなく、段階を踏んで進められるようにしておくとよいでしょう。
「行きつ戻りつしながら、でも着実に前に進められる状態」「完璧に情報がそろっていなくても、検証することを織り込み済みで計画を立てる」ということが必要なのです。
また、メンバーの中には「経験がなく、何をどうやって進めればいいのかわからない」というような新人もいることでしょう。その場合には先に雛形やたたき台を示して進める必要があります。また、全体像の分かるような資料を見せることも必要となるでしょう。
残業しないリーダーはスピードと軌道修正で進めていく
リーダーAさんは、Bさんとは対照的にスピード重視でした。
部下に仕事を指示しても、全体のラフ案を作成した段階で、企画の提出を求めます。その企画が指示したものと全然異なることもありますが、叱ることはありません。部下の理解力をチェックし、メモや復唱することを指導したり、自分の伝達にミスはなかったかの確認をすることで、意思疎通を図っていきました。
Aさんがリーダーになってからは、7、8割できた段階で企画書を持ってこさせて、アドバイスや軌道修正をすることにより、仕事の早いチームに生まれ変わったのです。
企画書の作成以外でも、Aさんのやり方はBさんとは異なっていました。完璧を求めるリーダーBさんのチームは規則も必要以上に厳しいものでした。そのため、売上につながらないような不要な作業もどんどん増えていきます。
しかしAさんは、必要以上にがんじがらめにしないので、不要な作業はほとんど生まれません。意見も活発に出るようなチームにもなりました。
完璧を求めるチームのリーダーは規則を守らせることを重視します。もちろん必要な規則はありますが、形骸化しているものもあります。
スピード重視のリーダーは、規則を破って適当にやればいいというのではなく、どうすれば最低限のルールで進めることができるのかという観点で、今の規則を変えられないかを常に考えているのです。
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