天才肌のスーパープログラマが、たった一人で、しかも2〜3カ月という短期で、モバオクや「Mobage（モバゲー）」の原型を開発した──DeNAにはそうしたツワモノたちの伝説がいくつも残されている。実際、現在の「Mobage」上のソーシャルゲーム開発も、タイトルあたりにかける人的リソースは少ない。基本単位は企画担当１人、システム開発担当１人。もちろん、ゲームの規模が大きくなり、進捗状況次第でチームの人数は増えていくが、それでも少人数開発であることは変わらない。

　現在城戸氏のもとには50名を超えるシステム開発担当者がいて、4つのグループに分かれている。それぞれのグループに4〜5チームが存在し、1チーム1ゲームタイトルを担当している。企画担当も含めるとかなりの大所帯だ。いまでもどんどん増えている。

　菅原氏が挙げるマネージャーのタスクの一つに、「場づくり」というものがある。マネージャーの考え方やメンバーに対する姿勢が、チーム全体のカラーを作っていくというのだ。その意味では、広告配信システムを開発する意義をメンバーたちにきちんと伝え、それに応じた開発スタイルを作っていくことが、マネージャーとしての菅原氏のミッションということになる。 「DeNAはエンジニアを非常に大切にする会社ですが、マネジメントとしてはもう少し厳しく当たる必要もあるのではと感じる部分もあります。私たちのチームは営業部門の中にあって、日々顧客と接し予算を背負って活動している営業の人たちの仕事ぶりを間近に見ているから、特にそう思うのかもしれません。営業マネージャーがメンバーを叱る時なんて、とてもシビアですからね。叱ればいいというものじゃありませんが。私自身、若手のメンバーを育てるためには、もうちょっと厳しくなってもいいかなと思っています」（菅原氏）

　技術に対する真摯な取り組みを通して、顧客からの信頼感を得る。そうした方向にチームを育てることが、菅原氏の目下の課題。先の「ワクワク感」に加えて、「厳しさ」という要素を、DeNAのマネージャーの必須要件に追加しておこう。

　DeNAの各サービスにはいま、PC、ケータイだけでなくスマートフォンからのアクセスが増えている。米国ngmoco社の買収によるゲーム開発エンジン「ngCore」のゲームデベロッパーへの開放や、中国SNS企業との提携など、プラットフォームの広がりは急速だ。国内だけ、内製アプリだけでビジネスをしていた時代とは、開発手法もまた大きく変わらざるをえない。

「Mobage」のオープン・プラットフォームの品質をどう高めていくか。SAP企業などデベロッパーへのサポートをどう厚くしていくか。そうした課題を背負って、今年1月、日本IBMから転職してきたのが、今回3人目のマネージャー、水島壮太氏だ。前職での経験を活かし、「Mobage」のオープン・プラットフォームにおいて、ディベロッパーのサポートを担当する。
「ディベロッパーからは、「Mobage SDK」や「ngCore」に関する質問が、毎日多数寄せられます。技術的な質問とビジネス的な質問を切り分け、日本語の質問は英語に翻訳し、さらに社内の誰に聞けば最適の回答が得られるかを探し出すのが私たちの仕事。ディベロッパーとの定例会議に営業やコンサルテーション担当と共に出席して技術的なサポートをしたり、ドキュメントの拡充もやっています」（水島氏）

　自らのエンジニアとしてのスキルや、プロジェクト管理の方法をどのように伝えるか。それはマネージャーごとにやり方が違って当然だ。 「1日に1人は必ず顔を見て話すようにしている」というのは、城戸氏。開発チームの単位が小さかった時は、そんなことは意識しなくてもできた。全員が物理的にも短い距離で仕事ができたからだ。しかし、１年前に比べても開発チームの数は倍増している。黙っていると、一日一言も話さずに帰ってしまうメンバーも出てくる。

「会社としての評価面談が年2回ありますが、それだけでは足りません。机の後ろを通りかかったとき『いま、どんな感じ？』と声かけるとか、帰りがけに食事に誘うとか、そういうささいなコミュニケーションでも、ないよりはあった方がいい。自分の仕事をさり気なく見てくれているんだなと思えば、メンバーのやる気も違ってきますから」（城戸氏）　もちろん顔を会わせなくても、IT的な情報共有の仕組みはいくつでもある。ただ、それに頼りすぎると、メンバー一人ひとりの表情が見えなくなると言うのだ。

　菅原氏は前職では、一人でプログラマ、SE、コンサル、Web制作、ディレクター業務をこなしていた。それだけの力量があったわけだが、DeNAに入ってからチームワークということを改めて考えるようになった。
「会社の事業戦略を進める上ではもちろんのこと、自分がやりたいことを実現するためにも、一人では無理だということに気づきましたね。だから、今はみんなの力を合わせることに心を配っています。もちろん“なあなあ”意識ではそれは無理。時には自分が技術的にできないことでも、“なんでキミはできないわけ？”と厳しく問い詰めることも、マネージャーのテクニックとしてはアリなんじゃないかな」と笑う。

　そうした詰問をバネに、メンバー一人ひとりのスキルが向上すること、それが組織全体のスキルに転化することを期待しているのだ。水島氏も、現在4人の部下を持つ立場。
「例えばディベロッパーサポートでの回答一つとっても、『なぜこういう回答をしたのか』というプロセスは重視するようにしています。もしそのプロセスに何か問題があったら、自分だったらこうすると、できるだけ具体的に別のやり方を示すようにしています」

　おそらく一度や二度のアドバイスでは、人はそう簡単に成長することはない。人を育てるとは、徒労に終わるかもしれない努力の積み重ねなのだ。こうした忍耐の必要なプロセスを繰り返しながら、DeNAのエンジニアリングマネージャーもまた日々成長を続けているのだ。