日本アイ・ビーエム株式会社
アプリケーション・サービス
銀行第一プロジェクト
部長（ICP-エグゼクティブ・プロジェクト・マネジャー）

浦川　伸一氏

「金融業界の再編などで、金融系の業務アプリケーション開発や再構築案件が殺到している。当社はプライム・コントラクターとしてプロジェクト全体を仕切るケースが多い。だが、チームを率いるITスペシャリストやPMの数が足りず、仕事を請けきれないという事態さえ現場では生じている」
　と、採用の背景にある直近事情を語るのは、日本IBMの浦川伸一氏だ。ITマーケットにおける金融系を中心としたシステム投資の高位安定状況は、一昨年来継続しており、いまだ衰える気配はない。その需要に応えるためのエンジニア確保は、他のIT企業にとっても死活的な命題になっている。

　ただ、日本IBMの場合、その求人意欲には、単に足下の需要を乗り切りたいという理由だけでなく、より長期的な企業戦略が反映されている。米IBMがルイス・ガースナーCEOの下で、事業転換を進めたのは90年代半ばのこと。メインフレームを中心としたハードウェア依存を脱し、事業構造をソフトウェア／サービス事業を中核としたものへと大胆に転換したのだ。2003年にはハードディスク事業を、05年にはパソコン事業さえも売却し、ハードからソフト／サービスへの転換の方向はさらに加速された。

　日本法人でも、ソフト／サービス事業へのシフトは急務だったが、まずは約２万人の社員の技術転換、職種転換による有効活用でそれに臨んだ。しかしそれも一巡してきており、昨今の製造、流通、金融業の需要の盛り上がりに社内調達だけではもはや対応できなくなってきている。

　今回の募集のメインターゲットは、ITスペシャリストとPM（プロジェクト・マネージャー）だ。日本IBMでいうITスペシャリストとは、同社のAS（アプリケーション・サービス）事業部門で、個々のSI案件を担いながら、アプリケーション開発をリードする中核エンジニアのこと。その職務範囲には要件定義、設計、開発、テスト、保守に至るまでの全ライフサイクルが含まれる。（※図１参照）

「アプリケーション開発を上流から下流に至るまで幅広く担当してもらう。単なるコーディング作業ではなく、顧客のニーズを論理化して整理し、システムの形に仕上げることが重要。感覚ではなく明確な言葉でシステムを定義することが求められる。金融系のシステム構築では、以前はよく見られたスクラッチからの開発、大規模・長期開発は陰を潜め、パッケージ化、ソリューション化、工期の短期化が進んでいる。幅広い技術やソリューションの知識、スピードや変化への対応力も、これまで以上に重要だ」と、浦川氏はITスペシャリストの要件を語る。

　もう一つのPM職種だが、同社におけるPMは、IITスペシャリストやITアーキテクトと同列の専門職という位置づけ。それだけに高いスキルと経験が求められる。
「ITスペシャリストとしての実績の延長として、プロジェクト全体を束ね、お客様のカウンターパートとして折衝を重ねながら、最終的にはお客様にバリューをもたらすこと」（浦川氏）ができなければならない。金融系では10人前後から200人前後のプロジェクトが多いが、なかには1000人規模を束ねるプロジェクトもある。前職でも中・大規模のプロジェクトをまとめた経験が必要だ。IBMがほかのIT企業と少し違うのは、多くのシステム案件で「プライム・コントラクター」（主契約者）としてビジネスに参画するケースが圧倒的に多いことだ。しかも顧客の多くがシステム投資に常に前向きの姿勢で臨む先進企業揃いときている。

　開発のやり方そのものがIBMはほかとは異なる。グローバルな開発手法と開発環境。IBMへの転職者はまずこれに慣れる必要がある。 これまでは国内の協力会社と共同で開発することが多かったが、近年は、世界170カ国で事業展開するという特長を生かしたグローバル開発への移行が進んでいる。例えば日本顧客の案件を、日本、中国、インド、ベトナムの各国IBM法人が共同で開発するというスタイル。開発メソッドは世界共通。時差と国境を越えて適切な人材リソースと高品位なスキルを一点に集中できるメリットがある。IBMではこれを「グローバル・デリバリー体制」と呼ぶ。

「プロジェクトメンバーのうち、半数は上海で仕事をしているという例もある。海外を下請けとして使うオフショア開発ではなく、あくまでもグローバル規模での Co-Work（共同作業）。それだけに、日本だけで通用する自己流の手法は通じない。海外に指示を出す場合も、向こうのエンジニアはロジカルに説明しないと決して納得しない。中国への指示は日本語で行うことも多いが、仕様書の日本語が曖昧だとすぐにクレームが飛んでくる」
　と、浦川氏は、グローバル開発の厳しい一面を語る。これまでドメスティックな感覚で仕事をしてきたエンジニアにとっては、コミュニケーションのための英語力も含めて高いハードルではあるかもしれない。しかし逆に言えば、エンジニアとしてのグローバル・スタンダードを習得する、願ってもないチャンスともいえる。世界レベルに達した各国のIBMエンジニアの技法に触れ、それらを自在に引き出しながら、自分自身がより高いレベルの仕事ができるようになるからだ。

　これらIBMグループとしての Co-Work は、大和研究所のR＆D部隊や、コンサルティングサービス事業に特化したIBCS（IBMビジネスコンサルティングサービス）との間でも行われる。世界に認められたコンサルタント集団や先端技術の専門家集団との協業は、これまでのビジネス経験を一新するような新たな体験をエンジニアにもたらすはずだ。
「ほかにも、最適ソリューションの適用を専門に検討するソリーショニングの部隊や、テスト専門の部隊が世界に展開している。それらを内部リソースとしてうまく活用することができて初めて一人前のIBM社員ということができる」と浦川氏。 　日本の２万人だけでなく、世界の30万人のIBM社員が強い味方。自らのスキルと体験を一気にグローバルレベルに引き上げる、またとないチャンスが巡ってきている。

日本アイ・ビーエム株式会社
人事ラーニング＆ディベロップメント
キャリア開発　担当

嶺村　富士雄氏

　日本IBMへ入社したエンジニアは、通常はまず「ITエンジニア」という名称で呼ばれることになる。入社後３〜５年を経て、社内審査に合格すると、「スペシャリスト」に昇進。さらにその後経験を積み、10年前後で社内審査を受け、承認されると「主任」の肩書がつく。その先のキャリアパスは、管理職系の「ライン専門職」と技術専門職の「プロフェッショナル」に別れる。さらにその上にあるのが、「技術理事」「IBMフェロー」だ。こうした専門職体系は、全社員共通の職務等級（BAND）と連動している（※図２参照）。

　スペシャリストにはITスペシャリストだけでなく、ITアーキテクト、プロダクト・スペシャリスト、プロダクト・マネージャー、研修スペシャリストなどの分類がある。技術系以外の職種にもスペシャリスト→プロフェッショナルの道が開かれている。中途採用エンジニアは通常、BAND６〜７からスタート。まれにBAND８の待遇で入社する人もいる。スペシャリストになるまで、新入社員は３〜５年を要するが、中途採用では前職での経験を評価され、この年月を短縮することができる。

　こうした専門職制度（プロフェッショナル制度）の導入は1991年。事業構造がハード指向からソフト／サービス指向に転換するのに伴い、サービス分野での人材を正しく育成し、評価するために設けられたものだ。育成・認定の基準は全世界共通。単に技術スキルだけではなく、顧客企業のビジネスにどのように価値をもたらしたか、後輩の指導にどのように取り組んだかなどの視点も重視される。とりわけ「プロフェッショナル」では、3年に一度の認定見直し作業が行われ、場合によっては認定が取り消されることもある。

「専門職制度は技術とビジネスの変化に応じてたえず見直されていますが、これからは一つの専門領域ではなく、複数の専門領域が必要になることはたしか。ITスペシャリストであると同時にITアーキテクトでもあるというような、マルチなスペシャリティを持つ人も増えてきます」というのは、人事担当の嶺村富士雄氏だ。

　人事評価が人事部ではなく、すべてライン・マネージャーによって行われるのもIBMならでは。スペシャリストの評価はその上のライン専門職が行う。ライン専門職自体もつねに上級専門職によって評価される。

　主任への昇進にあたっては、かつては部門ごとに昇進枠が決まっていて、その基準もオープンではなかったが、２年前からそうした不透明性を撤廃。自ら手を挙げて自分の能力・業績を自己証明し、審査で承認されれば、誰もが昇進できるようになった。
「逆にいえば手を挙げない人はどんなに能力があっても一生昇進できない仕組み。クラリティ（透明性）の確保と自発性は両輪のものなのです」（嶺村氏）

　透明性確保の一環として、2005年からは部下による上司の評価を含む、マネジャー・フィードバック調査も始まった。調査項目には「あなたの上司はあなたのキャリア形成をサポートしてくれているか」などの質問も含まれる。万一ここでの評点が低いと、それは上司自身の次期の改善目標に組み入れられてしまうから、うかうかできない。

　すべてのITエンジニアには、新卒・中途を問わずメンター（社内助言者）が付き、キャリア形成をサポートする。その一方で、他の部門からのニーズに応えて社内転職を希望する部下に、上司はNOとは言えない仕組みもある。いずれも公平かつ機会平等な人事施策を通して、個人のキャリアアップを促すとともに、社内をたえず活性化させるのが狙いだ。
「IBMのエンジニアはどの職種、どの階層にあっても、一人ひとりがリーダーシップを発揮し、お客様のビジネスの価値を向上させる究極の任務を背負っています。それこそがIBMの追求するプロフェッショナリズムの意味。いわば全員がオーケストラの指揮者をめざして欲しいということです」（嶺村氏）