マネジメントをするうえで、意識すべき視点とは何か？
業績に貢献する人材を育てる秘訣とは何か？
マネジメントに必要なスキル・ノウハウについて、現在第一線で活躍中の経営者・人事のプロにインタビュー。前回に引き続き、ライフネット生命保険株式会社 代表取締役社長の岩瀬大輔さんに伺いました。
いわせ・だいすけ：ライフネット生命保険株式会社 代表取締役社長
＜プロフィール＞
1976年、埼玉県生まれ。東京大学法学部在学中に司法試験に合格。卒業後、1998年にボストン・コンサルティング・グループ、リップルウッド・ジャパン（現RHJインターナショナル）を経て、アメリカへ留学し、2006年にハーバード大学経営大学院を日本人4人目のベイカー・スカラー（成績上位5％）として修了。帰国後の2006年、副社長としてライフネット生命保険を立ち上げる。2013年に代表取締役社長に就任。2010年には、世界経済フォーラムの「Young Global Leaders」の1人に選出されている。
■ミッションを明確にしておかないと、マネジメントに失敗する
マネジメントする側になったばかりの人が心がけないといけないことは、自分のミッションや役割を整理して、明確に理解しておくことです。これは会社にもよると思いますが、その人のミッションがはっきり定義されていないことは意外とあって、課長とはこういうものだろう、部長とはこういうものだろうと、それぞれが自分の思い込みで動くケースも多い気がします。
とくに、小さな会社の場合は、プレイングマネージャーが多いはずです。そうなると、役割をはっきりと切り分けられず、なんとなくプレーヤーの延長線上で働いてしまう。でも、本当はそうではなくて、たとえば下の人を育てることなど、マネージャーにはマネージャーにしかできない仕事があります。
その時々で自分がどのような役割を果たすべきなのかを、上下のつながり（タテ）や、部署間や対社外も含めた関係性（ヨコ）も含めて理解しておかないと、正しい判断はできません。これは本人だけでなく組織の責任でもあるのですが、チームマネジメントがうまくいっている組織というのは、その役割が明文化されてクリアになっています。口伝や阿吽の呼吸でやっている組織は、失敗しやすいと思います。
■役割を「演じる」ことができるかどうかが、リーダーの条件
頭で役割を理解したうえで、マネジメントの役割とプレーヤーのそれを切り分けられるかどうかは、ある意味「演じる」ことができるかどうかにかかっています。経営者にしても、管理者にしても、多かれ少なかれ、役割を演じることができないとリーダーは務まりません。
言いたいことを言うのではなくて、言うべきことを言えるかどうか。やりたいことをやるのではなく、なすべきことをなせるかどうか。感情のままに怒る人はマネージャー失格だと思いますが、組織のために怒った方が効果的な場合は、プレイとして怒ることも必要です。一方で、怒らないといけないときに怒れない人もまた、マネジメントとして失格だと思います。
ときには感情と相反することもありますから、とても難しいことです。ただ、極論すれば、自分のミッションを自覚することは、マネジメントに限らずプロフェッショナルなら誰しも必要なこと。組織というものは何らかの目的を実現するために集まっているわけですから、友達同士ではありません。仲の良い家族的な関係も必要だとは思いますが、どこかで一線を引く必要はあります。
■会社のフェーズによっても、答えが変わるという難しさ
少し偉そうに語ってしまいましたが、僕自身が上手にマネジメントをできているかというと、疑問は残ります。もしも、当社の社員がこの記事を読んだら、プッと笑ってしまうかもしれません。
ライフネット生命の社員は新卒採用が少なく、約9割が中途採用です。みんなバックグラウンドがばらばらで、保険業界出身の人もいれば、ITベンチャーやコンサルなど異業種出身者も多くいます。年齢も20代から60代までと幅広く、働くことに対するイメージが全然く違うわけです。そもそも、スピーディーさが求められる「ネット」と、何十年と変わらず同じオペレーションを継続する「生命保険」は、性質が正反対ですからね。その真逆のものをミックスしているところに面白さがあり、難しさがあります。
ベンチャーの立ち上げフェーズにはみんながそれぞれ発散すればよかったのですが、社員が100名程度に増えた今は企業としてのステージも変わり、みんなが同じ方向を見て歩んでいくことがより重要となってきています。それぞれ出自や育った環境が違うメンバーに、どう伝達して組織を整えていけばいいのか。僕自身も、メンバーの多様性が強みであるからこその悩みを抱えながら、マネジメントのやり方を試行錯誤している最中です。
EDIT/WRITING宇野浩志 PHOTO坂本康太郎
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