気が重いマネジメントを研修でラクにする！

エンジニアに求められる「マネジメント能力」。しかし、これに自信があるという人は少数派だ。その理由には、何より現場が好き、どちらかといえばシャイで口下手、などの要素があるのだろう。では、研修やセミナーを使ってこのスキルを伸ばせないか。

（取材・文／総研スタッフ　高橋マサシ）　作成日:05.10.12

	Ｔｅｃｈ総研が実施したアンケートでは、エンジニアの約5割が「マネジメント能力の追従に焦っている」という回答。一方で、企業が社員に求める能力で高まっているのが「マネジメント能力」、人材開発手法としては多様な「研修」が実施されている。

　技術力と同等レベルにまで期待されるようになった、エンジニアのマネジメント能力。では、実際に企業はどこまで重視しているのか。社団法人日本経営協会の調査によれば、「社員に修得・強化を求める能力」の1位が「マネジメント能力」で、約8割の回答とダントツのトップ。2位以下を大きく引き離している。

　この要因は同調査の別の質問からうかがえる。例えば、「人材開発の上で直面している課題」のトップが「管理職の力不足」（47.6％）であり、「今後重点的に人材開発を計画している階層」の1位が「中堅社員」（59.9％）、2位が「中間管理職」（58.7％）[共に複数回答]だ。従業員のマネジメント能力に必ずしも満足しておらず、今後の屋台骨となる中堅社員への期待のほどが伝わってくる。

　一方のエンジニアの意識だが、Ｔｅｃｈ総研が3117人にアンケートしたところ、約半数が「マネジメント能力に対して焦燥感がある」と答えている。年齢別では「25～29歳」と「30～34歳」が共に5割を超えて最も高く、職種別ではソフト系職種のほうがより危機感を抱いているとわかった。企業の期待とは逆に、中堅層でのかなりの苦手意識が見て取れる。

出典：『人材白書2005』（社団法人日本経営協会）

出典：『エンジニア白書』（2004年発刊）

　ただ、現状を考えれば、マネジメント能力の修得は避けては通れない。上司や先輩からOJTで学ぶ方法もあるが、その道のプロが教える研修やセミナーに参加するのも有効だ。日本経営協会の調査でも、ほとんどの企業が多様な形で研修を行っている。
　社内に研修制度、あるいは研修支援制度などがあれば、内容を調べてみるくらいの価値は十分にありそうだ。

　マネジメント研修の一例として、鉄鋼商社の五十鈴株式会社を紹介する。同社のエンジニアは、チーム制に基づく日常業務はもちろん、タスクチームやワークショップによる戦略推進活動も行う。また、そのノウハウを技術指導として国内外で発揮するケースも多い。つまり、「現場で集団の力を引き出す」というマネジメント力が必要となるのだ。

　五十鈴の教育プログラムは大きく4つのカテゴリーに分かれ、本社と関連会社の社員を合わせた約550人が対象となる。今回は近年注力している、組織と個人の成長を実現するための「テーマ別ワークショップ」に参加した。
　参加した研修は毎月1～2回あり、年末までに残り6回が開かれる。講師の植竹氏を除いて30代以上のマネジャークラス9人が参加し、約半数が技術職。テーマは「テクノロジストの早期育成」だ。

　研修とはいえ、講師が壇上で話し参加者が聞き入るという形ではない。講師がアンケート調査や各部署のヒアリング結果から課題を説明し、皆が自由にディスカッションを重ねるスタイルだ。議題は人材の育成から、そのための考課システム、グループ横断の評価体制まで着々と進む。
　それが通常の会議と異なるのは、講師が途中で問題点を紙に図式化して見せたり、「その定義とは何か？」などと参加者の共通認識を確認している点。つまり、講師の役割は単なる議長ではなく、処々でテーマを洗い出しながら、参加者が組織や人材を考える力を引き出しているのだ。
　この日の研修は9時から午後5時まで行われ、最後は「今後の進め方の確認」が話し合われて終了した。

　五十鈴の研修を一手に引き受けているのが、系列会社の株式会社アイ・コミュニケーションズだ。上記研修の講師も務めた植竹由人氏は、五十鈴の特徴をこう語る。
「五十鈴は薄い鋼板の取り扱いを中心にした専門商社です。自動車、家電、OA家具メーカーなどで素材を加工・販売しているため、工場を有していて、多くのエンジニアが働いています。エンジニアといってもチームで働き、チームの力を引き出すためのマネジメント能力が必須です」

　しかし、最初からマネジメントに長けた人材は少ないので、研修や実務で育成することになる。その一翼を担う植竹氏は、エンジニアはマネジメント能力を過大視していると語る。
「マネジメントは優秀な人が担当するもの、口下手な自分がやってもうまくいかない、と考える技術職は多いですね。しかし、その気になればだれでもできます。口下手も年齢も学歴も関係ありません」


	株式会社アイ・コミュニケーションズ SLチーム　リーダー HRDコーディネーター植竹由人氏

　エンジニアは口下手でシャイな人が少なくない。この点について植竹氏は、自分の強みを生かせばいいという。口下手な人であっても、エンジニア同士のコミュニケーションは取れる。口数が少ない人が多いのは承知の世界だし、表情や身ぶりでもわかり合える。言葉を並べて説明するのもひとつの方法だが、必要なことだけ伝えて実務で指導するやり方もある。

「苦手意識をもたないことが大切です。例えば若い人が年長者をマネジメントする場合も、遠慮や萎縮をしすぎることなく堂々と主張すれば、『若いのになかなかやるな』『若手はやっぱり発想が新しい』と評価されるもの。マネジメントは、目標達成に対する思いが肝心なんです」
　講師の仕事を15年続けている植竹氏によれば、最近の若手社員、特に新入社員には、責任を負うことを避ける人が増えているそうだ。そこが心配だと最後に語ってくれた。

	数多くの企業に社員のモチベーションを切り口にしたコンサルティングを行う株式会社リンクアンドモチベーション（LM）。大企業向けに人材育成や組織風土変革のコンサルティングを行う水谷健彦氏に、エンジニアのマネジメント能力と企業研修についてうかがった。

　そもそも、マネジメント職の特性とは何だろうか。また、エンジニアが苦手とする共通の理由はあるのだろうか。
「エンジニアの仕事は基本的に、『論理的な説明ができて正解の出る仕事』です。いわばデジタルですが、マネジメントは人間相手なので絶対唯一の正解はありません。非常にアナログで、そういう意味では対極的な仕事です。例えばエンジニアは、紙に書いて渡しても直接話しても、相手に情報を伝える意味では同じだと考えがちです。しかし、マネジメントは情報と一緒に感情を伝える仕事。まずは情報を言語化できるコミュニケーション能力が必要なのです」

　こう語るLMの水谷健彦氏は、だからこそマネジメント職が狙い目だと語る。日進月歩の技術を追い続けると、過去の知識や経験が役立たなくなる場合もある。しかし、マネジメントの経験は積み重ねて生かせるし、今の転職市場には競争相手が少ないからだ。


	株式会社リンクアンドモチベーションモチベーションエンジニアリングカンパニーカンパニーリーダー水谷健彦氏

　企業の考え方も変わってきた。研修制度を使ってエンジニアの育成に本腰を入れる企業が、ここ数年で増加しているという。
「企業のシステム投資が拡大していたころは、受注企業は不足するエンジニアの人数をそろえることが重要課題でした。しかし今のように需要が飽和してくると、『担当者の価値』で顧客の評価が決まる。その結果、マネジメント能力を含めたヒューマンスキルが重視され、研修などの人材育成に積極投資が行われるようになったのです。IT系企業以外でも同様の傾向があり、対象となる職種もソフト、ハードを問いません」

LMにはロッククライミングやカヌーなど多彩な研修がある

　適性はあっても、エンジニアの上司はたいていエンジニア出身であり、マネジメントを行っている。彼らの経験則から学ぶことも大きいし、研修でスキルアップすることも可能だと水谷氏は語る。
「マネジメント能力に長けたエンジニアとそうでない人を比べた場合、年収で100万円くらいの差が出るのではないでしょうか。それほどこの能力は企業で重視されているのです」