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新しい時代の「リーダー」に求められる10の要件とは?ーー大企業でも40歳が社長になる日がくる

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『40歳が社長になる日』(幻冬舎)という刺激的なタイトルの書籍が大きな話題になっている。本書で書かれているのは、ベンチャー企業や中堅・中小企業についての話ではない。日本を代表する大企業でも、40歳が社長になる日が来る、と説くのだ。著者の岡島悦子氏による将来仮説によれば、その実現は2025年。となると、現在32、33歳くらいのビジネスパーソンが、40歳にして社長になっている可能性があるという。

どうして40歳の社長なのか。著書『40歳が社長になる日』には、それが詳しく書かれているわけだが、岡島氏は今回、端的に3つの理由を挙げた。「リーダーの役割が変わってきた」「リーダーの選び方が変わってきた」「キャリアづくりが変わってきた」。

40歳社長が生まれる理由。そして、どんな人が40歳で社長になるのか。岡島氏にそれぞれ3回にわたって聞く。今回は最終回(第3回)。前々回(第1回)はこちら、前回(第2回)はこちら

株式会社プロノバ 代表取締役社長 岡島悦子さん

三菱商事、ハーバードMBA、マッキンゼー、グロービスを経て、2007年プロノバ設立。アステラス製薬、丸井グループ、セプテーニ・ホールディングス、リンクアンドモチベーション、ランサーズの社外取締役。グロービス経営大学院教授。経営共創基盤やグロービス・キャピタル・パートナーズ等、多数の企業の顧問・アドバイザー、政府委員会メンバー、NPO理事等、様々な役職を歴任。ダボス会議運営の世界経済フォーラムから「Young Global Leaders 2007」に選出される。著書に『抜擢される人の人脈力』等がある。 

入社10年ほどで、同期は社長候補選抜の母集団に入っている

 なぜ「40歳が社長になる」のか。求められるリーダーの役割が変わってきた、リーダーの選び方が変わってきた、という2つの理由を第1回第2回で語ってきたが、最終回の今回は3つ目の理由「キャリアづくりが変わってきた」について岡島氏に解説してもらった。

「サクセッション・プランニング(次の社長づくり計画)と聞いても、遠い世界の話のように思えて、まったくピンと来ていない若い社員も多いのではないかと思うんです。しかし実際には、大企業でも対象者の選抜は、すでに30歳くらいから始まっています。言い換えれば、入社10年ほどで、すでにサクセッション・プランニングに入っている同期がいる、ということです」

 つまり、30歳でサクセッション・プランニングの母集団に入っていないということは、経営陣から「ポテンシャルの高い次のリーダー候補者」として気づかれていないか、見なされていない可能性が高い、というのだ。

「いずれリーダーになりたい、と考えているのであれば、これではまずい、と危機感を抱かないといけません。30歳は、10年後に社長になる候補として、決して若すぎる年齢ではないんです」

 だが、まだまだ挽回のチャンスは残されている。注目は、社長後継者育成でキーワードになる言葉だ。それが「早めの修羅場体験」だと岡島氏は語る。

「次世代のリーダー候補には、意図的にタフな仕事を与えて、不確実な状況で意思決定を強いられる立場に追い込んだり、どちらの選択肢をとっても痛みを伴うような意思決定の経験を早めに積んでもらったり、という取り組みを行う会社が増えています。小さめの海外子会社の社長だったり、買収した先のPMI(経営統合担当)トップなどの経験、経営者としての場数を集中的に体験する成長機会を提供して、適性の見極めをしていくんです」

 

新しい時代のリーダーに求められる10の要件

 どうしてなのか。それは、これからの経営には、これまで以上に力が必要になってくるからである。岡島氏はそのための要件を、新時代リーダーの10要件として著書『40歳が社長になる日』に詳しく書いている。岡島氏の解説とともに、ご紹介しておきたい。

【1】課題設定力、先見性、仮説構築力、大局観

 連続成長の時代は、課題解決の時代だった。課題はある程度、明確に設定できており、それをいかに早く効率的に解決するかの勝負だった。そのためのスキルやノウハウが意味を持った。これからの非連続の成長時代に求められるのは、課題を自分で設定する力。適切な課題設定ができるか、が勝負の行方を分ける。

【2】変化抽出力、変化適応力、カオス耐性、胆力

 イノベーションには、今までの成功の再定義が必要。それは自己否定にもつながる。新規ビジネスを守るために反対者や抵抗勢力に説明し、納得感が醸成できるか。これからの経営トップには、破壊的なイノベーションが社内闘争でつぶされないような環境整備をし、経営資源の再配分を意思決定していく強いリーダーシップ、共創型リーダーシップが求められる。

【3】素直さ、伸びしろ、学習能力

 経営人材を目利きするとき、最も重要視してきたのは実は素直さ。社内や顧客に対する思いの熱量はありながら、それを実現するためには自己革新をいとわないという素直さ。これは、未来への伸びしろとも言い換えられる。環境の変化に柔軟に適応できるか。他者からの指摘に耳を傾けられるか。他業界で行っている事象を学びに行って、自社戦略に活かせるか、が問われる。

 

成長の機会を自ら作り出し、「レアキャラ」になる

【4】自己効力感

 やったことがないことに出会ったとき、「私ならこれをやれそうだ」と思える力が自己効力感。過去の自分に対する自信、自己肯定感とは違う、未来の自分に対する自信。多くの経営者に今の成功のきっかけを聞くと、戻ってくるのが「修羅場体験」。このとき、怖さに打ち勝てたのは、自己効力感があるから。チームで「チーム効力感」を醸成する能力も求められる。

【5】比較優位となる強み(タグ)の認識と、機会開発力

 これからは多くの仕事がAIに取って代わられる。そうなれば、人間にしかない強みで戦うしかない。その強みを考えるとき、なるべく離れた種類の強みを複数、掛け算にすることで、その比較優位性は増す。例えば、「音楽業界の経験×データ・サイエンス・スキル×マーケットインサイト抽出力」「人を巻き込む力×ヘルスケア領域の知見×仮説構築力」。強みを増やすためにも、成長の機会を自ら作り出し、「レアキャラ」になる。

【6】多様性受容力

 いろいろな物事を面白いと思えるかどうか。自分の得意領域とはまったく違うものを面白がれるか。違う視点からの意見をもらったときに、「お、それもあるな」と思えるか、という力。極端なケースだが、ピンクの髪やビーチサンダルで会社にやってくる異端の人材をリーダーとして受容し、マネジメントできるか。

【7】越境力、領域をつなぐ力

 イノベーションは、離れた領域を新結合することで生まれる。越境力は、その離れた領域をつなぐと、どう面白いのか、文脈をつくる力。領域を越境して新しい価値を創造するプロデューサー機能。意図して、別の世界から学びを得たり、異能の人材と交流を持ったりすることが大きな意味を持ってくる。

 

不確実な状況で、不確実なことを意思決定する能力

【8】共感力、熱量、物語力、チャーミングさ

 個人のカリスマ型リーダーシップではなく、チームでイノベーション創出をする「共創のリーダーシップ」がこれからは必要。ここで求められるのが、「共感させる力」。論理的に説明するだけではなく、情理にも配慮してワクワクさせられるか。意義という概念だけでなく、概念の背景にある「手触り感のある物語」「自分も追体験できるような物語」がつくれるか。チャーミングさは、成功する経営者の条件のひとつ。

【9】機会提供力、コーチング力、環境整備力

 破壊的イノベーションの種は顧客接点にある。そのためには現場の委任、権限委譲が必要。また、リーダーの仕事は今、ティーチングからコーチングへと、どんどん移ってきている。メンバーが自発的自律的に動き、健全な議論を実行できるような環境と、その議論のベースとなるようなメンバー同士の相互信頼の文化を整備することが重要。

【10】意思決定力、実行力、仮説検証スピード

 これまでの成功モデルが通じない時代。重要なのは、不確実な状況で、不確実なことを意思決定する能力。どちらを選択しても、大きな副作用が想定できるような事案で意思決定する力、タイミングをとらえる力。これは先天的な能力ではなく、経営トップとして意思決定した場数でしか鍛えられない。

 

 この10の要件を早く手にするためにも、岡島氏が若い世代にアドバイスするのが、自ら難しい修羅場に飛び込んでいくことだ。

「経営大学院や企業研修などで入社10年ほどの人たちに会うと、決まって聞こえてくる言葉があります。ポジションが与えられていないから、リーダーシップなんて磨けない。部下もいないのに、リーダーになんてなれない。役割をもらえていない……。しかし、勘違いしてはいけないのは、会社が何かしてくれるのを待っているだけでは、リーダーシップは磨けない、ということです。実際、同じように入社10年しか経っていないのに、しっかりリーダーシップを身につけている人たちもいるのです」

 

実は傍流のほうが力がつく。学べる機会にこそ飛び込め

 役職やポジションに関係なく、その場を何とかしないと立ち上がり、フォロワーをつくりながら変革を成し遂げていく。そういう機会は間違いなくある。東日本大震災のときには、さまざまな場所でさまざまな属性のリーダーが立ち上がっている。

「もうひとつのアドバイスは、傍流に自ら飛び込むことです。今は昔のエリートコースのようなものはない。むしろ、主力事業でないところや関連会社など、傍流のほうが力がつく。ビジネスはスムーズにいかないし、人材も足りないからです。実際、新卒での関連会社出向から最年少役員になった人もいます」

 そして若い世代は、テクノロジー・リテラシー、テクノロジー・ネイティブという武器を最大限に活かすためにも、できるだけキャリアの早い時期に、進んで不確実な状況での意思決定に関われる場数を積んだほうがいい、と岡島氏はいう。

「スキルや知識を学んでいくだけではなく、機会を見つけて修羅場に飛び込むんです。社内評価の上がる仕事ではなく、厳しい体験を積むことを選ぶ。それが間違いなく30代以降に効いてきます」

 不確実な時代には、年齢や経験、過去の資産は通用しない。これまでとは違う経営者をつくっていかないといけない。これは40歳以上の世代にとっては不都合な真実かもしれないが、40歳以下の世代にはリスクがあるのだと岡島氏は語る。

「彼らは長期間のキャリアを築かなければいけないからです。中高年は、この先、今のままで逃げ切ることができるかもしれませんが、若い世代は逃げることができない。自分たちの新しい未来を、自分たちでつくっていかないといけないんです」

 その意味で著書『40歳が社長になる日』は、若い世代にその自覚を促す書でもある。未来は、自分たちがつくっていくしかないのだ。そして未来は、自分たちで変えていけるのである。

WRITING:上阪徹

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