『40歳が社長になる日』（幻冬舎）という刺激的なタイトルの書籍が大きな話題になっている。本書で書かれているのは、ベンチャー企業や中堅・中小企業についての話ではない。日本を代表する大企業でも、40歳が社長になる日が来る、と説くのだ。著者の岡島悦子氏による将来仮説によれば、その実現は2025年。となると、現在32、33歳くらいのビジネスパーソンが、40歳にして社長になっている可能性があるという。
どうして40歳の社長なのか。著書『40歳が社長になる日』には、それが詳しく書かれているわけだが、岡島氏は端的に3つの理由を挙げる。「リーダーの役割が変わってきた」「リーダーの選び方が変わってきた」「キャリアづくりが変わってきた」。
40歳社長が生まれる理由。そして、どんな人が40歳で社長になるのか。岡島氏にそれぞれ3回にわたって聞く。
株式会社プロノバ 代表取締役社長 岡島悦子さん
三菱商事、ハーバードMBA、マッキンゼー、グロービスを経て、2007年プロノバ設立。アステラス製薬、丸井グループ、セプテーニ・ホールディングス、リンクアンドモチベーション、ランサーズの社外取締役。グロービス経営大学院教授。経営共創基盤やグロービス・キャピタル・パートナーズ等、多数の企業の顧問・アドバイザー、政府委員会メンバー、NPO理事等、様々な役職を歴任。ダボス会議運営の世界経済フォーラムから「Young Global Leaders 2007」に選出される。著書に『抜擢される人の人脈力』等がある。
目次
求められるリーダーシップが変化してきている
『40歳が社長になる日』の著者、岡島氏は三菱商事からキャリアをスタートさせ、ハーバードビジネススクールを経て、マッキンゼーで戦略コンサルタントを務めた。その後、グロービスで経営人材紹介会社の社長を務めた後、独立。
これまで15年以上にわたって、社長のリーダーシップ開発支援をしてきた。今では年間200人以上の経営者のリーダーシップ開発、経営チームの強化や後継者育成計画などに携わっている。岡島氏は本を書いた理由についてこう語る。
「まず何よりも伝えなければいけないと感じていたのは、企業経営の舵取りが難しくなる中、経営トップの役割の重要性が急速に高まっているということです。そして求められるリーダーシップが、大きく変化してきていることです」
優れたリーダーと聞くと、カリスマ性があり、チームをぐいぐい引っ張っていく。そんなリーダーを思い浮かべる人が多いかもしれない。しかし、誰かがカリスマ的なリーダーシップを発揮して、大きな旗印のもとに命令型で多くのメンバーを連れていく、というやり方では、もううまくいかなくなってきている、と岡島氏はいう。
「今、間違いなく言えることは、未来は極めて不確実だということです。ほんの少し前までは、次の時代はBRICsが成長のキーワードだ、などと言われていたのが、まるでウソのようです。多くの人が共通認識として持つ方向性のようなもの、過去の成功法則をそのまま現代に当てはめればうまくいく、といった認識はすっかり消えてしまいました」
未来予測ができない時代がもたらしているのは、求められるリーダーシップの変化だという。
「数十年単位のビジョンなど、とても現実的ではないからです。なぜなら、顧客ニーズは高速変化していくからです」
顧客インサイトをいかにつかむことができるか
企業がビジョンを打ち立てたとしても、時代はどんどん変わっていってしまう。そこで求められてくるのは、ビジョンを企業が一方的に作り上げるのではなく、顧客と一緒に作り上げることだと語る。
「ここでキーワードになるのが、共創という言葉です。これからのリーダーは、顧客共創という形でビジョンを作っていかないといけないんです」
象徴的な例が、岡島氏が社外取締役を務める大手デパートの丸井が初の九州進出として話題になった博多マルイである。従来、大型商業施設やデパートでは、エントランスから入った1階2階は、雑貨や化粧品の売り場を作るのがセオリーだった。
しかし、博多マルイは違う。1階2階に置かれているのは、食料品。しかも、「だし」が売られていたり、高級ジュースが入っていたりする。しかし、常識破りのこの店は、顧客が行列を作り、人気店になっているというのだ。
「博多マルイは出店にあたり、徹底的に顧客の意見に耳を傾けたんです。なんと400回も顧客と直接コミュニケーションを交わすお客さま企画会議を持っていました。その結果として、これまでにないお店ができた。これが、顧客に強く支持されることになったわけです。モノが売れないと言われますが、売れるべきものは売れているんです。背景にあるのは、顧客を本当に洞察できたか、ということ。いわゆる顧客インサイトです。それをいかに探り、そのインサイトをもとに顧客価値の再設計ができるかが勝負を分けるんです」
そして顧客の最も近くにいるのは、誰かといえば、最前線の現場。実は顧客のインサイトを知っているのは、リーダーでもなければ、高い専門性を持った本社の人間でもない、と岡島氏は語る。最前線から離れたところで、いくら寄ってたかってディスカッションをしたところで、顧客インサイトは見えてこないのだ。
逆転のリーダーシップが求められてきている
「ここでリーダーの役割が求められるんです。大きな方向性を決め、顧客インサイトを引き出せる多種類の専門家を現場に配置し、その最前線の現場環境整備にコミットし、そこから抽出された顧客インサイトに基づいてビジョンを作り上げていくんです」
これをやらずに、もしカリスマリーダーがビジョンを作ったとして、それが顧客ニーズとズレてきた場合、どうなるか。市場とのミスマッチが起きてしまう。実際、飲食業界やファッション業界では、こうしたことが起きてきた。
「しかも、今求められているのは、持続的イノベーションではなく、破壊的なイノベーション（図1）です。これまでのリーダーが得意としてきたのは、前者。しかし、これからのリーダーに求められるのは後者です。少し専門的な言葉でいえば、成功モデルを固定化させないための複雑系の組織設計、ゆらぎの設計です」
出所）岡島氏作成
どうして持続的イノベーションではなく、破壊的イノベーションなのか。それは、ビジネスモデルの寿命がどんどん短くなっているからだ。ひとつのビジネスモデルの寿命は、もはや20年を切っているという。破壊的イノベーションによってビジネスを大きく転換させ、それを継続的に繰り返す「非連続の成長」こそが、これからの企業成長には必須になると語る。
「そのためには、リーダーシップの型が変わらないといけないんです。これをハーバードビジネススクールのリンダ・ヒル教授は著書の中で、逆転のリーダーシップと名付けています。リンダは、これまでのリーダーシップとこれからのリーダーシップをモデル化していましたが、私なりにわかりやすい形にしたのが下の図（図2）です」
出所）『ハーバード流 逆転のリーダーシップ』（リンダ・ヒル著）をもとに岡島氏が加筆修正
必要なのは、破壊的なイノベーションが起こせること
これまでのリーダーシップは、リーダーがトップにいて、顧客との間にピラミッド構造を作っていた。リーダーが圧倒的に魅力的なビジョンを示し、メンバーを引っ張り、顧客に価値を提供していく。
一方、これからのリーダーシップは、ピラミッド型とは完全に反対になっている。
「ビジョンを描いて、イノベーションが自然に生まれるのを待つのではなく、メンバーが苦労をいとわずイノベーションを生み出そうという気持ちになり、なおかつ実際にイノベーションを生み出せる場—あるいは条件、環境—を築くことが、イノベーションを導くリーダーに求められる、とリンダは言っています」
こうしたリーダーシップの成功例として、丸井のほか、星野リゾートの例が著書『40歳が社長になる日』では紹介されている。
「これからのリーダーが担う役割は、徹底的な文化づくりと環境整備なんです。破壊的なイノベーションが再現性のある形で必然的に創出できるような土壌をつくったり、文化をつくったり、ルールをつくったりするリーダーが不可欠なんです」
うまくいっている組織というのは、それをやっている、と岡島氏は語る。そして意外な例を挙げる。
「破壊的なイノベーションのヒントのひとつが、ゆらぎの設計です。組織に何らかのゆらぎが起きる仕組みを作っておく。アメリカのスリーエムには25％ルールがあり、5年以内に創出した事業が売上高の4分の1を占めるようにする、という目標を掲げています。こうなると組織は新しいものに意識を向けます。そうしたカルチャーに変わるのです。これは、ゆらぎの設計の一例ですが、日本の芸能界を席巻したあのグループにも、同じことが言えると思っています。AKB48です」
AKBが見ている人をいつもワクワクさせている理由
センター争いがあったり、組み替えがあったり、卒業があったり、他の地域や海外に新しいチームができたり、メンバーがその新しいチームに移動になったり。AKB48は常に「ゆらぎ」がしかけられている。ずっと同じチームで、同じように何年もやるわけではない。
「メンバーは大変です。落ち着かないし、安定しない。実際、苦しさを告白するメンバーも出てくる。しかし、だからAKB48は面白いんです。ゆらぎが、見ている側をいつもわくわくさせているんです」
破壊的イノベーションが起きる環境とは、つまり居心地のよくない環境、と言い換えてもいい、と岡島氏。ゆらぎがある、ということは、落ち着かない、安定しない、ということでもある。落ち着いて、安定して仕事をしていたら、厳しい競争社会の中では、はじき飛ばされてしまう。組織は大きなリスクに直面してしまう。そういう時代が来ているのだ。
「その意味で、新しい時代のリーダーが取り組むべき役割は、働きやすい環境をつくること、では必ずしもありません。求められているのは、個々の従業員が、自分の能力を最大限に活かせる環境、自らのクリエイティビティを発揮させてもらえる環境、社会に貢献できているという働きがいが得られる環境づくりなんです」
こうした新しい発想、さらには環境づくりが、果たして古いリーダーシップの概念が染み込んだ世代からうまく出てくるかどうか。実際、多くの大企業が、いわゆる「大企業病」に陥ってしまっている。大企業病から脱却し、破壊的イノベーションを連続的に可能していくためにも、新しいリーダーシップが求められている、と岡島氏はいう。
そして実際に、こうした新しいリーダーを求める動きが、実は組織を挙げて行われ始めているというのだ。
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WRITING：上阪徹
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