ごきげんをデザインで。フェムテック・フェムケアがある毎日をデザインする フェムテック専門クリエイティブチーム「femoop-フェムープ-」

同社は20～30代が中心のデザイン会社で、女性社員が約7割を占めている。
なかには生理痛など女性特有の健康課題を抱える社員も多く、その様子を気づかっていた女性社員の一人が「女性が安心して働ける環境づくり」を模索。
そこで知ったのが、健康課題をテクノロジーの力で解決する「フェムテック」の存在。
有志を集い、フェムテックの専門クリエイティブチーム「femoop（フェム―プ）」を発足。
社員向けに勉強会やアンケート調査など、さまざまな活動を行った結果、社内の男女間の相互理解が促され働きやすさが向上。
付帯的効果として、フェムテックブランドのブランディングやデザイン依頼も入るようになり、新規ビジネス獲得にもつながった。

人に教える喜びや自身の成長を実感できる職場へ 障がい者スタッフが、障がい者新人スタッフを育成する「チューター制度」の導入

アルティウスリンクでは2016年に障がい者雇用専門部署「事務サポートユニット」を立ち上げ、現在600名以上の障がいのあるメンバーが、コンタクトセンターをはじめとした全国各拠点で業務を行っている。2023年1月より、障がい者メンバーが新人の業務習得と育成、会社生活をサポートする「チューター制度」を導入。チューター要件を決めて人選を行い、「チューターの心得」を詳細に記したガイドブックを作成、理解を深めたうえで導入を開始した。現在までに4名のチューターが7名の新人を担当、「教える側」と「教えられる側」の相互成長を実現しているほか、「将来はチューターになりたい」との目標を持つメンバーも増えている。

社員一人ひとりが女性特有の健康課題を理解し、女性や社会をもっと元気にするための「Get to Know Her（彼女について知ろう）」セッションを開催！

女性の健康課題を解決する医療用医薬品を扱う同社であったが、男性社員は「女性のリアル」を完全に把握しているとは言い難かった。
そこで、「女性の健康に対する社員の意識を高め、会社のビジョンやパーパスに一人ひとりがもっと共感できれば、よりよい製品・サービスを届けられるのでは」という社員の発案をもとに、社内コミュニティ「JOIN」が中心となり生理痛体験などのセッションを開催。
同社では生理休暇の名称を「Her Day Leave」に変更し取得要件を拡大したが、生理をテーマに、男性社員、女性社員がともに理解し考えるきっかけをつくったことで、休暇取得者も増えており、社員にとって働きやすい職場づくりが進んでいる。

激務が当たり前の保育業界に革命を起こす 『保育士の働き方改革』

労働時間が長く、休みが取りづらい保育士の仕事。深刻な保育士不足が叫ばれる中、当法人ではICT（情報通信技術）導入による働き方改革で完全週休2日制、残業ゼロを実現し、国が定める保育士の配置基準の2倍以上の人員を確保している。
また働き方の幅を拡張。限定シフト制度、小学生の親制度は育児などライフステージの変化に寄り添い長く働き続けられる制度として、 副業制度は残業ゼロによる余力を各人の判断で自由に使うための制度として導入した。

映像制作会社KOO-KIの社内Podcast「ケイシャのしゃべり場」

1997年創業の映像制作会社。
国内外で活躍するベテラン映画監督や創業当時から在籍しているクリエイターの躍進で組織が大きくなる一方、世代間でのコミュニケーション齟齬など、新入社員の定着の課題に直面していた。
そんな時、新米ディレクター山内さんが協力者を募り、社内Podcastを会社に提案。 Podcastはリモート収録が可能なため、コロナ禍で飲み会などが難しい中でもコミュニケーションがはかれるのではと、社内の承認を得てスタート。
Podcastを始めると社員たちは雑談の雰囲気を楽しむ一方、外向きに発信される場なので自分の発言に責任を持ち、分かりやすく伝える工夫がみられるようになった。さらに、配信回数が増えるにつれ、社員たちのアイデアや考えを共有する機会も増え、心理的安全性が向上。現在では、社員がお互いの意外な一面を知る機会となり、世代を超えた関係性も以前に比べ改善された。

半分の労働時間で売上倍増。漁師の常識を覆す「完全受注漁」が家族に幸せをもたらした

収入源への不安から漁に出れば獲れるだけの魚を獲り、1日15時間労働も当たり前だったという漁師の仕事。結婚を機にこの世界に足を踏み入れた富永邦彦さんは、漁師の娘として育った妻の富永美保さんとともに「家族の理想の幸せを実現する働き方」を模索。たどり着いたのは、消費者への直販で利益を得る「完全受注漁」だった。顧客からの事前注文に応じられるだけの漁を行うため、労働時間はかつての2分の1。かつ売上は倍増し、コストは30％減少するという大きな結果を生み、地元を中心に同業者である漁師にもノウハウの輪を広げている。また、持続可能な漁業の実現に向け、水産資源の乱獲を防ぐ取り組みとしても注目されるようになった。

全社員参加型の提案・改善プラットフォーム「ヨクスル」

2020年4月から社内コミュニケーションツール（Teams）を使った、全社員参加型の提案・改善プラットフォーム「ヨクスル」を立ち上げた。「ヨクスル」に投稿された社員からの改善投稿に対して「いいね」が30件集まったらタスクフォース化し、ヨクスル運営委員と事務局がフォローしながら投稿者主体で改善を進めていく。タスクフォースで検討した結果、改善が実現できなかった場合はその理由をフィードバックすることで賛同者への情報共有を行っている。ヨクスルが認知・浸透したことで「改善したいことがあればヨクスルを活用すればいいんだ」と仕組みとして認知してもらえるようになった。ヨクスルを通じて会社が変わることを実感している人も増えている。

「好きなことを仕事に」 好き・得意な気持ちを伸ばしてキャリアを支援するサポート制度

ゲームへのマイナスイメージを払拭し、「ゲームを仕事にできる世界を実現する」ことを目指している同社は、実現に向け2つの取り組みを進めてきた。
1つはライターとディレクターからなる子会社の設立。教育・評価制度をコンテンツ制作に携わる専門スタッフに特化し、業務意欲向上を目指した。
もう1つが、ゲームの攻略記事の執筆や新作ゲームのテストを行う「ゲームプレイワーカー」制度の実施。
以前はフルタイムが中心だったため時間の拘束があったが、多くの人に門戸を開くべく気軽に登録できる制度を実施し、時間の拘束を解き放った。
登録者は約3000人に増え、活躍した方の社員への登用も実施。

1年目社員が「青春18きっぷ」を握りしめてひとり旅へ！　挑戦する若手の姿は組織風土改革へつながっている

創業65年を迎える山陰パナソニックでは、従来事業の中で培われた守りの姿勢を脱却し、新しいことに挑戦する風土を育むことを目的として、新卒入社1年目の社員を対象とした「青春18きっぷ研修ひとり旅」（現：サンパナジャーニー）を実施した。青春18きっぷを使った5日間の旅程に1日1万円（切符代を除く）の予算を支給し、行き先やテーマはすべて社員自身が計画。「毎日10人以上に話しかける」というルールを設定してコミュニケーション能力向上を促すとともに、旅の様子を1日3回以上SNSに投稿することを課し、安否確認とともに社内での関係性向上にもつなげている。一部からは反対の声も上がったが、取り組みを企画・主導した船井 亜由美さんが「ひとり旅を通じて自分自身で課題を解決し、社会人の基礎力を身につけてほしい」という思いのもとで実行。旅をやり遂げた達成感や社内での人間関係向上が影響し、同年の旅を経験した2022年入社の新卒社員22名からは1人も離職者が出ていない。

年間約4tの削減を実現！脱プラをキッカケに始まった小さな挑戦が大きな輪へIT企業で社会貢献も実現できる圧倒的ナンバー1の福利厚生施設を目指して

同社の社内コミュニケーションスペース「シナジーカフェGMO Yours」では、2019年にプラスチック廃止活動を開始。また2022年3月にはビニール袋を完全廃止した。これらの取り組みが実を結び、同カフェにおけるプラスチック年間排出量の約93%（年間約4トン）削減を実現（2019年比、2022年3月時点）。これを機に社内でのサステナブル活動への意識が一気に高まり、現在はNPO法人の寄付プログラムへの参画やサステナブルシーフードの導入、フードロス削減、行政と連携したフードバンク活動への参加、各地域拠点周辺の定期清掃活動の実施など、持続可能な社会の実現に向けた取り組みが広がっている。

愛され続けるために、変わり続ける。100 周年を迎える京都の老舗洋食店「スター食堂」が週休3 日制を導入した経緯と飲食業界への想いとは

長時間労働が常態化している飲食業の常識を変えるため、2017年から働き方改革に取り組んできたスター食堂。
公休月5日の体制から週休2日制を導入し、さらに働き方の選択肢を広げるため、2023年から週休3日制の勤務形態を新設した。
週休3日の場合は1日あたりの所定労働時間を9〜10時間とし、週単位の労働時間を変えないことで週休2日の場合と同じ給料を維持。
店舗および本社で働く75人の社員を対象とし、現在は店舗社員1名が週休3日制での勤務を開始、さらに週休3日制での新入社員が2名内定している。

大幅改革で運転代行業のイメージ刷新！女性や若い世代がもっと活躍できる 心地の良い職場づくり

運転代行業を営む同社は、コロナ禍の影響をもろに受け休業を余儀なくされてしまう。先行き不透明なこともあり、当時所属していた30人のドライバーは全員退職した。そんな中、休業中に社長を引き継いだ娘の川部さんは、これを機に新体制での再出発を模索。長時間労働や低価格競争といった業界の当たり前を見直し、深夜早朝時間帯営業の撤廃や定休日の設置など思い切った営業改革を進めた。一方で女性の採用、ドライバーのマナー教育に力を注ぎ、サービス面で優位性を確立することに成功。周辺の同業他社と比べると利用料は割高にも関わらず、売り上げを伸ばしている。

離職率95％から奇跡の大変身！信頼関係を土台にした「働き方改革」と人財を生かす「働きがい改革」を進める中小製造業4代目の挑戦

2017年時点で深刻な人材不足に陥り、離職率95％という壊滅的状況にあった筒井工業。新たに社長に就任した前島さんは「人財を生かす経営」に舵を切り、外部コンサルタントのアドバイスをもとに若手社員向けのメンター制度を導入した。若手社員に頭を下げ、「助けてほしい」と呼びかけてメンタリング制度を導入し、以降6年間で採用した25名のうち22名が定着、社員数が5割増加する結果となった。コーチングを軸として互いに認めあい、高めあい、協力しあう文化を醸成。経営情報の開示や人事制度の再構築、全社員によるミッション・ビジョン・バリュー・スピリットの策定、社員が主体的に関わるプロジェクト制度の実施などを通じて、生産性向上・残業時間削減・大企業並みの昇給・働きがい向上などさまざまな好循環へとつなげている。

救命率の向上と職員の働きやすさを実現する、豊橋市消防本部「日勤救急隊」

近年は熱中症や新型コロナウイルス感染症などによる救急搬送件数が増加し、救急現場のひっ迫が社会的な課題となっている。救急の需要に応えるためには救急車を増やす必要があり、その前提として救急車に乗る「人」が不可欠。そこで豊橋市消防本部では「日勤救急隊」を創設・導入した。通常の救急隊との大きな違いは勤務時間。通常の救急隊は午前8時30分からの24時間勤務だが、日勤救急隊は平日の午前８時30分から午後5時15分までのため、育児や介護をしている職員でも仕事と家庭を両立しやすい。また定年退職後の再任用でもベテランが再び救急現場に携われるようになった。日勤救急隊の活動によって、救急活動において重要指標となる「通報から現場到着までの時間」が平均3分短縮されるという効果も現れている。

誰もが自分らしく働ける「実働5時間の林業」。企業としての成長を手放す姿勢に共感し、全国から和歌山へ人材が集う

労働災害率6％（労災保険掛率６％または、林業の労働災害の発生率を死傷年千人率でみると、林業では千人率が28.7に対して全産業平均は2.3）、重労働のイメージからなり人手不足が深刻化している林業において、「1日6時間労働（実働5時間）のフレックスタイム制」「休みを取りやすい日当制」という新たな働き方を導入。2カ月に一度の査定を実施して評価を迅速に給料に反映し、最高では月収60万円を実現した人もいる。全従業員の給料を公開することで評価の透明性を高め、新たに入社した人も将来の活躍イメージを描きやすいようにした。また人件費率50％以上、純利益率10％以下、従業員雇用は30人までという目標を定め、自ら成長限界点を定める経営によって「労働生産性を追求しない、無理をしない林業」を推進。そのため社員の独立志向を歓迎し、起業する際には社内から2名まで引き抜くことができる「ヘッドハンティング制度」も導入して、これまでに9都県で7社が創業している。こうした取り組みの結果、地方の中小企業ながら口コミだけで全国から人材が集まり、現従業員27名のうち13名は他県からの移住者となっている。

タクシー営業所「葛西営業所」への、社員向けの、新卒社員自主運営カフェの導入

タクシー乗務員の新卒採用を行っている日本交通では、職場でのコミュニケーション不足に起因する乗務員のモチベーション低下を防止することが課題となっていた。そこでHRM（Human Resource Management）プロジェクトを中心に、新たに移転新設する葛西営業所にコミュニケーションの場を設ける「キッチン検討プロジェクト」を開始。社内から新卒社員9名のプロジェクトメンバーを加え、ゼロベースでカフェのコンセプトや内装、メニューなどを考案し、運営を行っている。現在では乗務前後の従業員が気軽に集い、雑談を交わせる場として活用されている。

デバイス持たない製造現場を巻き込む！風土活性化「MAKE HAPPYプロジェクト」へ 参加率50%UPによる従業員のエンゲージメントの向上

2018年にスタートした「風土活性化MAKE HAPPYプロジェクト」では、社外講師やビジネスリーダーを招いたセミナー、社内ラジオ番組などを通じて従業員エンゲージメント向上を図ってきた。
この取り組みを製造現場で働く従業員にも届けるべく、新たな取り組みを開始。
個々の端末を持たない製造現場でもコンテンツを閲覧できるよう独自の動画閲覧サイトを開設し、現場でのビラ配布など地道なPR活動を通じてユーザーを増やしている。また、製造現場の従業員全員が部署単位で参加できる取り組みとして従業員の個性や強みを発見し、チームに共有するワークショップを開催し、工場内での個の力を活かすチームビルディングに活用している。

社員と会社の関係を再構築する社内改革「REBORN！プロジェクト」

事業が順調に推移し順風満帆だった最中、突然優秀な社員が退職した。驚いた経営層が彼と面談をすると、組織体制や人事制度、企業風土に対する不満が噴出。その後、慌てて行った従業員満足度調査でも同様の結果が得られ、早急な対応を迫られる。そこで創立30周年を機に、社員と会社の関係を再構築する社内改革「REBORN！プロジェクト」の実施を決断。外部メディアで「人」に焦点を当てた記事を公開する、入社3年目までの若手社員が自身のアイデアを経営層の前でプレゼンするといった施策を行なった結果、トップダウンが習慣化し経営層と現場との間に生じていた壁が低くなり、採用活動や従業員エンゲージメントの向上に好影響が出た。

ワンマン企業を脱却し、「みんなが自ら考え、みんなで戦える組織」にするために、全社員が気軽に称賛・感謝の気持ちを贈りあう制度

創業以来同社は、創業者の前社長（現会長）の強力な牽引力と迅速な意思決定で成長を遂げていたが、一方でそれはトップダウン色を強めていた。社員は報われない気持ちを抱き、いつしか考えることを止め、その結果退職率は12.1％にも上っていた。そこで現社長が、代替わりを機に「トップダウン体制からの脱却」を目指して改革をスタート。マネージャーには権限を委譲し、社員には「意見を言いやすい環境作り」と「考える習慣を身につける土壌」を用意。また、360度評価やチームワークアプリ「RECOG」の導入で、互いの行動を褒め、感謝する社風への転換を図った。結果、退職率は4.2％にまで改善された。

きっかけは社員に子育て中のパパママの存在を知らせるため 社員と家族のイベント『 Future Family Day 』

夏休み期間に社員の子どもや配偶者を会社へ招待し、オフィス見学やプログラミング体験などの場を提供する「Future Family Day」を2015年より開催。「一緒に働く仲間に子育て中のパパ・ママの存在を知ってほしい」という社員の思いから生まれ、有志の社員チームが企画・運営を担っている。参加者からは「子どもが来ることを歓迎してもらえてうれしい」「仕事についての家族の理解が深まった」と好意的な反応が寄せられ、社内では子どもたちの成長を会社全体で見守る意識が向上。男性育休取得率65％、平均取得日数56日（2022年）へ高まるなどの効果も生まれている。

育休取得の罪悪感を発想の転換で和らげる！育休を取った社員の同僚に最大10万円を支給する「お祝い金制度」で、みんなで支え合える職場へ

子どもができた社員は産育休を取る際、「周りに迷惑をかけるのではないか」と職場を気にしたり、休むことに罪悪感を抱いたりしがちだ。一方で同じ職場で働く社員は「おめでとう」の気持ちを抱きつつも仕事量の増加を懸念して手放しで喜べないこともある。こうした職場の空気をポジティブな空気に転換することが少子化への対策となると考えた同社は、「育休職場応援手当（祝い金）」を2023年7月に新設。これは、「社員が育児休業を取得した際、育休を取った社員が所属する職場の社員に対して手当（祝い金）を支給する制度だ。支給額は最大10万円。こども家庭庁の小倉將信前大臣が視察に来社し、少子化対策の参考となった。

社員ひとりひとりのWill をエンジンに、ボトムアップで会社を変えていく実験場 三菱ケミカルの有志活動コミュニティ「C&C ラボ」から生まれる、新たなコラボレーションのちから

ここ数年続いた大規模な組織的変化、そしてコロナ禍による働き方の変化により、社内コミュニケーションの課題は深刻さを増していた。
そこで、既存の組織の枠にとらわれず、社内でコミュニケーションとコラボレーションを広げ深めるための実験室のようなコミュニティ「C&Cラボ」を発足。
当初約100名だった参加メンバーは、コミュニティでの新たなコミュニケーション・ネットワークに期待する声も多く、発足から1年超が経ち約500名まで拡大。
同社最大規模の社員有志活動コミュニティとなり、活発に活動を行うことで部署の枠を超えた新たなつながりが多数生まれている。

35,000人の大企業の生産性向上・組織活性化に２つの部署で挑む！～「ファシリテーター認定プログラム」を通じたコミュニケーション改革の取組～

One Company, One Teamを目指す同社では、総務部働き方改革グループが「会議等の生産性向上」の観点で、またJapan人事部人材組織開発グループが「関係性の質向上」の観点で課題を感じていた。
従業員サーベイ等により同様の課題を従業員も抱えていることがわかり、その解決に向け両グループは「コミュニケーションの質向上」という観点で課題を共有し、「組織を活性化できる人を増やしボトムアップで組織を強くしたい、従業員の課題を解決したい」という想いから、社内育成制度「ファシリテーター認定プログラム」を開発。
参加メンバーがプログラムで学んだことをすぐに職場で実践することで「生産性向上」「関係性の質向上」の面で劇的な変化をもたらし、スタートからわずかな期間ではあるが、早くもさまざまな効果が得られている。

「子どもは預けたいけど、働きたくない」と言われた保育園。余裕を持った人員配置やICT化で保育士の働きやすさを実現し、「遠くても、通いたい保育園。」へ

長時間労働、休みの取りづらさ、子どもを預かる強いプレッシャーといった課題を抱える保育業界。求人を出しても人が集まらないことが多い中で、法律で定められている人員の1.5倍の保育士を確保している保育園が茨城県守谷市、龍ケ崎市にある。
しかし、かつては保育士の労働環境整備は不十分で、退職した保育士から「子どもを預けたいと思うが、働くのは別の園がいい」と言われたことがある。そこで、保育士の待遇改善に向けて一念発起。余剰人員の配置、年間休日数の増加による休みやすさの実現、1on1による保育士のキャリアデザイン支援、ICT化の推進による業務の効率化など、数々の施策を取り入れた。その結果、保育士が働く環境は格段に改善。保育士の働きやすさは保育の質に反映される好循環が起こっている。