輝ける未来=Executive Life.を実現するためのトレーニング制度「SHIP」

「会社の事業や都合に縛られず、自分自身の人生の目標を決めて前に進む人を増やしたい」という思いから、社員それぞれが自由に人生の目標を立てて必要なスキルアップに取り組むトレーニング制度「SHIP」を開始。独自開発した専用ウェブシステムで目標に向けた進捗を管理し、社長との1on1を通じて実現を支援している。「海外に移住する」「マイホームを建てる」「全力で親孝行する」など、実際に社員それぞれが自分自身の目標や夢を描き、すでに実現したケースも。また、この制度があることで新卒社員は入社前から「エグゼクティブを退職した後のキャリア」まで堂々と話すようになった。人生における目標が明確になることで、社員の日々の業務への取り組み姿勢が変化し、会社としても2022年に過去最高の売上高を記録するといった好影響につながっている。

上司に反対されても信念は曲げない。たった1人で「20億円の下水道事業費削減」を実現した市職員の改革ストーリー

下水道整備事業が巨額赤字に陥っている状況を知った備前市職員の同前嘉浩さんが、上司の反対に遭いながらもたった一人で事業費削減に向けた取り組みを進めた。まず、自身の担当エリアで大きなコストを要する特殊工法を見直し、約1億円の事業費削減を実現。この成果をベースに、工事発注や契約手続きなどの業務の無駄も次々と改善。さらに自身で難関資格である技術士を取得し、よりいっそうの事業費削減を進め、浮いたコストを他公共事業へ還元することで、地元住民からは全面的な協力を得られるようになった。こうした活動に上司も理解を示し、大きな裁量を得たことで計約20億円の事業費削減を達成。この行動は他の職員へも影響を及ぼすこととなった。

面白採用キャンペーン(エゴサーチ採用・イチゲー採用)

「面白法人」を掲げ、「世の中を面白くしたり、みんなが面白く生きることに貢献する」を基本方針とし、「採用ももっと面白くできるはずだ」と2008年ごろからユニークな採用を実施。以来、20以上のユニークな採用活動キャンペーンを行ってきた。中でも話題になったのが、2015年から行っている「「エゴサーチ採用」（応募者の検索結果を評価する選考）と、2017年から行っている「いちゲー採用」（ゲームへの情熱度やゲームを通して得たことを重視する選考）。いずれも一般的な書類提出はなくし、自身が作ってきたもの、注力してきたことを評価する選考方法で、これまでにエゴサーチ採用で7名、いちゲー採用で9名が入社し、第一線で活躍している。

キャリア自律が加速する”有償”の社内副業制度

夜間のイベント対応や短時間稼働など、外部募集ではなかなか人が集まりにくい業務に対して、「自社の社員が自社と業務委託契約を結ぶ」社内副業として従事。社会保険労務士や労働基準監督署の見解を確認した上で、雇用契約のある本業の業務時間と重複しない形で運用している。社内副業に従事する社員は収入増加だけでなく、新たなキャリアの可能性を見出すことにもつながっている。また、社内副業によって部署を超えた人材の交流が加速し、「他部署の社員のスキルを詳しく知りたい」「スキルを生かして自部署の業務に協力してほしい」といった声が数多く上がるようになった。

EMPOWER-DAY(エンパワーデイ)　毎週水曜は「通常業務をしない日」

日々の業務に追われ、新たなインプットや中長期的な探索の時間を持てない現状を変えるため、水曜日を「通常業務をしない日＝EMPOWER-DAY」とした。水曜午前を半休、午後を通常業務以外のインプットや議論、非公式プロジェクトに使う時間と定め、給与を維持したまま週4.5日制へ。制度設計時は社内で運用するプロトコル・イシュー・ボード（制度設計プロセスのコミュニケーションをする場所）によって社員の意見を集め、実施の目的や詳細を共有した。EMPOWER-DAYによって、ブロックチェーンをはじめとした新たな技術トレンドを学ぶ勉強会が立ち上がったり、部署を超えたコラボレーションが生まれたりと、通常業務の日々とはまったく違う変化が起きている。

「町の顔を洗おうプロジェクト」 からはじまる社員意識改革

長年にわたり3K（きつい、汚い、危険）のイメージが付きまとう清掃業。その現場に携わる人が誇りを感じながら働けるようにするため、町の有名スポットなどを無償できれいにする「町の顔を洗おうプロジェクト」を立ち上げた。社員の自主性に委ねて運営を進め、プロジェクトのPRに苦労しながらも、老舗銭湯や廃校などさまざまな場所を清掃。部門横断で取り組みを進めることで社内のコミュニケーションが活性化し、社員が自社の事業の意味を再認識する機会となっている。また、「おそうじ革命」のブランドで展開するフランチャイズ加盟店オーナーもこのプロジェクトに参加。普段は接点の少ないオーナー同士で技術を共有したり、オーナー発で新たな企画が発信されたりと、従来のフランチャイズビジネスの枠を超えた新たな価値が生まれている。

女性活躍推進プロジェクト 多様な人材が活躍する魅力的なグローバル企業を目指す

男性が8割以上、女性管理職比率1割未満、女性社員の平均勤続年数6.5年（2018年）という状況を変え、多様な人材が活躍する魅力的なグローバル企業を目指すなか、女性中心の部門横断型プロジェクト「ポジティブ・アクションプロジェクト」（PAPJ）を始動。男性育休の取得推進や健康経営、介護休業体制強化、ビジネススタイル革新など計15のテーマに取り組み、経営陣へ新たな施策を提言するプラットフォームとして存在感を発揮している。PAPJのメンバーは係長・主任クラスの女性を中心に、一般職の女性からも選出。幹部候補育成の場としても大きな役割を果たし、現在までに6名の女性課長をプロジェクトから輩出している。PAPJのメンバーは係長・主任クラスの女性を中心に、一般職の女性からも選出。幹部候補育成の場としても大きな役割を果たし、現在までに6名の女性課長をプロジェクトから輩出している。

男性の育休休業取得推進のために個別の呼びかけや所属長周知等の取り組みと『クオラグループ育児事例集』の作成

以前から男性の育児休業を制度として取り入れており、医療法人の一部の部署では取得実績があったものの、グループ全体では取得率が低かった。男性の育児休業が注目される中、グループ全体で男性の育児休業推進に取り組むことを決定。男性育児休業制度の取得推進のために対象者への声掛けや資料配布を行い、周知徹底のために事例集を作成した。これらの取り組みが功を奏し、2020年度には25％だった男性の育休取得率は、2021年度には59％に向上。医療法人のみでは85.7％という高い取得実績となった。

大量離職が続く介護施設を一変させた「週休3日・1日10時間勤務制」。残業ゼロを実現し、職員が介護職のやりがいを取り戻した

24時間対応が求められる特別養護老人ホームでは、長時間労働が原因でスタッフの離職が相次ぎ、新規採用にも苦戦していた。そこで、残業を削減して休日を増やし、スタッフがリフレッシュできる環境を作るために「週休3日・1日10時間勤務制」を2018年1月より導入。業務内容の見直しやスタッフとの面談を通じて制度を定着させ、スタッフの年間休日は以前の107日から156日へと大幅に増加した。残業0時間（2022年1〜12月）を実現しながらも、朝夕の多忙な時間帯にスタッフを手厚く配置することでサービスレベルも向上。制度導入から現在に至るまでの退職者は1名のみと、定着率も大幅に改善している。

リモート時代だからこそ、出社も楽しい「オフィス・サロン化計画」

「会社は一人ひとりが人生を健康に過ごし、成長できる場所であるべき」という考えに基づき、社員食堂やジム、マッサージ設備、バーなどをオフィス内に設置。経験豊富な調理人やフィットネス業界出身のウェルネス人事をはじめ、「場を活用してもらうためのプロフェッショナル」を自社雇用することで社員の利用を促している。社員食堂は完全無料で、毎日昼は160〜200食、夜は100食程度が出る。ジムやマッサージを活用する社員も増え、現在ではパーソナルトレーニングに申し込む人も増加中。コロナ禍でも多くの社員がオフィスの価値を感じられるようになった。

上司を自分で選べるようにしたら、若手社員が自律した。「上司ガチャ」による退職を阻止するために「上司選択制度」を導入

社員が自分の上司を自分で選ぶ「上司選択制度」を導入。管理職の能力や性格などをまとめた「班長活用マニュアル」を社内に公開し、社員はそれぞれの管理職の得手不得手を理解した上で志望を提出する。入社2年目以降の社員が対象で、制度導入後は計8人が異動を実現させた。上司を自分で選ぶことで社員には選んだ責任感が芽生え、それぞれが自身のキャリアやスキルアップを自律的に考えるようになった。また上司が強み・弱みを自己開示することで、弱みがあることを受け入れる社内カルチャーが浸透するきっかけにもなった。

時短×ママ×執行役員という新しいロールモデル誕生のカギは、当事者によるDEI推進!日本中のママたちが自分らしく活躍できる社会を目指す

子育てをしながら週2日の時短勤務社員として入社した木村杏子さんを中心に、フルタイムメンバーと時短メンバーが互いの違いを認め合い、強みを生かし合って活躍していくための環境整備を進めている。DEI推進室として「アンコンシャスバイアス全社研修」を実施し、DEIについての情報共有を行う「だれでもチャット」や、子育て中のメンバーがつながる「パパママチャット」を開設。社外に向けても、自社の事業を通じてDEIの重要性を訴え続けている。木村さんは2022年、時短勤務のままで執行役員に就任。SAKURAGには専門分野の経験を持ちながらも働く環境に悩んでいた時短ママ社員が集まり続け、現在は全社員の約4分の1が時短勤務で活躍している。

平均年齢約60歳、男性職人のみ、10年連続赤字で倒産寸前の町工場が新卒採用を決断。「銀ロウ溶接女子」が社内コミュニケーション活性化を促し会社復活の起爆剤に

創業66年の町工場。今の常務である佐藤さんが入社した2014年時点では、平均年齢約60歳の「おじさん職人」ばかりだった。会社の業績は右肩下がりで10年連続の赤字、昇給もボーナスもなく、不平不満ばかりが飛び交う社内。社員のモチベーションダウンにより、納期は遅延が続き、不良品も多発するという絶望的な状況にあった。次世代を担う若い人材、特に女性社員に入ってもらうことで社内の雰囲気を変えようと、佐藤常務主導で会社史上初の新卒採用に踏み切り、人事制度や労務環境を一から見直し、新卒採用に絞ってアプローチしたことで、2015年以降継続的に若手社員の採用を行うと共に、離職者ゼロを実現。
はじめは反発していたベテラン職人たちも、若手がまじめに仕事に取り組む姿を見て徐々に意識が変化、暗かった職場に笑顔と会話が生まれるようになった。社内コミュニケーションが活発化したことで仕事もスムーズに進むようになり、ミスや不良品発生率、納期遅延が激減し業績もV字回復に。

フォロワー5.8万人突破「おじさんTikTok」がZ世代採用の切り札に

Z世代に向けた採用広報の主軸として、TikTokの企業公式アカウントを運用。「三陽工業公式おじさんTikTok」として2021年2月に開設し、44〜73歳の「おじさん」4人がメインで出演し続けている。これまでの最大再生数は440万回、累計再生数は3000万回以上に上り、6万人近いフォロワーを抱える人気アカウントとなった。2022年入社の新卒社員6人のうち3人がTikTokをきっかけにエントリーしており、うち1人はTikTokのコメント欄から応募するなど、新たな採用手法として大きな効果を生んでいる。また、TikTokという共通の話題があることで社内コミュニケーションも大きく変化。全国27拠点の物理的距離を超えて、ベテランと若手が気軽に会話できる風土へと変わった。

「今っぽさ」「面白さ」「ゲーム性」を取り入れて社内風土を一新。社員を「本気のファン」に変え、理想の会社づくりに挑む⽼舗ものづくり企業

BtoBビジネスのものづくりを続けてきた老舗企業が、旧来の上意下達の組織風土から脱却するために「本気のファンづくり」活動を進めた。社内のメンバーを自社のファンへと変えるべく、社員が自らの強みや価値観をもとにポジションを選べる「自分を活かす人事制度」を構築。自律的な成長意欲を引き出し、1on1ミーティングや360度フィードバック、成長応援制度によって組織全体で伴走する体制としている。さらに社員のエンゲージメントを高めるため「社内Bar」や「カンパニーソングのリリース」など30にもおよぶ取り組みを実施。メディアからも注目を集め、社員が自社に誇りを持てるようになり、全国各地から新卒応募者が集まる会社となった

日本映画界の「ジェンダー格差・労働環境・若手人材不足」を検証し、課題解決するための「調査および提言」

フリーランスの立場で従事する人が多い日本映画の制作現場では、長時間労働や低収入、ハラスメント横行などの問題が長く放置され、解決策を練るための具体的な調査も行われていなかった。改善に向け、当事者が声を上げやすい環境を作るため、2021年に一般社団法人Japanese Film Projectを発足。「日本映画業界の制作現場におけるジェンダー調査」を皮切りに、業界のジェンダーギャップをはじめとしたさまざまな実態を可視化し、発表している。業界で働く人だけでなく、外部有識者や研究者の意見も取り入れ、課題解決に向けた提言を続けている。

成果と成長を2つのリアルで称賛!創業4年で上場を実現した会社の日常的な称賛制度「スタカネ」とは

スタメンの全拠点には、相互賞賛を体現する鐘「スタカネ」が設置されている。成果を上げ、事業成長に貢献したメンバーがその鐘を鳴らし、拠点を超えて社員全員で讃え合うことで、社員の業務や成果を見える化しつつ、互いの業務内容について理解を深めるきっかけになっている。「スタカネ委員会」という部署横断の有志メンバーを加えて話し合いながら改善を重ね、現在は部署ごとにリアルタイムでカネを鳴らす運用に変更。スタカネ委員会による盛り上げもあり、鐘を鳴らす人は皆に成果を賞賛してもらえる嬉しい場に、同じ部署のメンバーにとってはその時のヒーローを称えられる場に、そしてその他の人にとっても他部署の取り組みを知るきっかけになっており、皆にとって有益な場になっている。

リーダーシップを学ぶ場「SAC大学」

平均年齢30歳と若手が多い会社にあって、「自分はリーダーに向いていない」「リーダーとして何をすればいいか分からない」といった相談に応え、リーダーシップを学び、自立した働き方を考える研修「SAC大学」を実施。3カ月間の研修では、経営トップと語り合う場やサイボウズ社と共催するワークショップ、取引先の経営陣など外部講師を招いたセミナー、課題図書などのプログラムに加え、1on1の面談によってサポート。一連の研修を通じて、自分なりのリーダー像を描き、リーダーの役割をポジティブに捉える若手が増加している。

活躍社員のキャリアを応援! 異動希望を100%実現するキャリア応援制度による人材価値の最大化

新しい挑戦に向けてポジティブな理由で退職していく社員が多かったナイル。活躍している人材が社内でも新たな挑戦機会を得られるよう、社員本人の希望があれば1年以内に異動希望を100パーセント実現するキャリア応援制度「フミダス」を作った。未経験職種へも異動可能で、その際には新たな部署で成果を出せるようになるまで一定期間を要することを見越して異動前の給与を維持。事前に異動先での目標設定をすり合わせた上で異動を実施する。この制度が生まれたことによって、上司と部下がキャリアについて話す1on1が活性化。また、人事のもとへは退職相談ではなく、異動相談が多く寄せられるようになった。

本当の働き甲斐を目指して。個人の能力を活かし、“やりがいプレミアム”を感じられるチームづくりと仕事づくり

データ分析・活用を通じてJR西日本の事業を改革していくため、外注先選定のコンペティションに社員も参加できるようにした。結果、「北陸新幹線区間の着雪予想モデルを作る」というテーマに対して、社内から2人の若手（設備メンテナンス担当と新幹線運転士）が上位入賞。この2人を加えてデータサイエンスチームが立ち上がり、女性メンバーや50代メンバーも加わって現在では約40名の組織となっている。部署の存在感の高まりと合わせて社内からのデータ活用に関する相談が増加。得意領域を生かしてイキイキと働くメンバーが活躍している。

日頃のマニュアルを離れ、真剣に職業体験イベントを企画する「みんなの郵便局」が社員のモチベーションを大きく向上させた

2019年にかんぽ不適正募集の問題で行政処分を受けた日本郵便では、再発防止と信頼回復に向けた取り組みを最優先とする一方で、社員のES（従業員満足度）調査では総合満足度が大幅に落ち込んでしまっていた。そこで、社員が仕事の意義と誇りを再び見出せるよう、かつて徳島で実施した企画をもとに、子ども向けの郵便局職業体験イベント「みんなの郵便局」を全国各地で開催。2021年6月以降、全国21カ所でイベントを実施し、通常のルーティン業務にはない企画を自分たちで一から立案しやりきったこと、イベントを楽しんだ参加者からの感謝の声が届いていることなどから、イベントに関わった社員のモチベーションが大幅に向上した。

既存の会社や仕事に、無理やり自分を合わせなくてもいい。働き方への不安を抱える人に「アルバイトとボランティアのあいだ」で新たな可能性を！

未経験から挑戦したいと考える方や、メンタル不調などを理由に休職・離職している方を対象とするリワークプログラムとして、『しごとの間借りプロジェクト』と名づけた独自のワークシェア制度を実施。参加者とは雇用契約ではなく期間を設けた業務委託契約を結び、飲食店の運営を委託して、売上の一部を報酬として支払う。参加者は固定収入ではないものの、複数人で業務をシェアすることで個々の負担を軽減する働き方が可能。また経営側も、賃金と能力を天秤にかけることなく就労を支援できるようになった。初年度は代表・古市邦人さんが経営するカレー店の休業日に「芋煮屋」を運営。これが反響を呼び、2年目には7名を受け入れている。

崩壊の危機にあった⽼舗鉄⼯所が「ノリノリプロジェクト」で復活！　 3代目の発信する「ワクワク」が職人魂に火を付け、全国の若者を惹きつける

若手の集団離職を防ぎ、かつ社員がワクワクしながら働き、自社に誇りを持てるようにするために、副社長の乘冨賢蔵さん（現社長の後継者／3代目）を中心に二つの取り組みを実施。一つは、待遇改善や勤務時間選択制度、男性育休取得推進施策、そして社内業務を円滑にするITシステム導入など、さまざまな労働環境の整備。もう一つは、地域のデザイナーや大学生と共同で新商品の開発に取り組む「ノリノリプロジェクト」の始動。自社の活動や製品が全国から注目されるきっかけを作ったことで、古参の社員も新たに入社した若手も、ともにモノづくりの喜びを実感できる職場・環境に生まれ変わった。

メタバース技術を活用し、経歴や性別を超えた「あらゆる人に平等な働き方」を実現! HIKKYのバーチャルオフィス & アバター出社

同社では、コロナ禍でリモートワークが注目されている前から、バーチャルオフィルを実現。様々なツールを活用しながら、フルリモート体制での勤務をスムーズに行う仕組みを作っており、毎日100人以上のメンバーがバーチャルオフィスに出勤している。バーチャル環境での会議には、それぞれ自分のアバターで参加し、本人の画像や動画を出す必要はない。
育児や介護など時間に制限がある人、心身的にハンデのある人でも、いつでもどこでも自由に働き、活躍できている。メンバー同士がリアルな姿や名前を知らないケースも多く、人を見た目で判断することなく純粋な意見やアイディアだけが引き出せるようにもなっている。

トップシェア獲得の危機感から策定したビジョン。そこから見えた課題。　多様な人材䛾力を引き出す社内改革。

創業以来シェアトップを目指して社員一丸となり努力し続けてきたが、2000年代に国内トップシェアを獲得した後は、その立場に満足してしまい、「さらに上」を目指して努力を重ねる姿勢が徐々に薄れてきてしまった。
2005年に取締役として入社した藤原加奈さん（先代社長と現社長の実子）は「このままの状態では会社としての発展がない」と危機感を覚え、2015年の副社長就任を機に社内改革に着手。まずは、2016年に会社として守るべきものと変えるべきものを整理し、経営理念を刷新し2017年に「世界で微生物インダストリーを共創する」という2050年ビジョンを策定。ビジョン達成の土壌を整備するため、現場社員の不満や不安に耳を傾け、評価制度や人事制度、給与体系なども刷新した。
ビジョンで会社として目指す姿を明確に示すだけでなく、それを部門として、個人としてのあるべき姿まで落とし込んだことで、社員一人ひとりにビジョンが浸透。社員のモチベーション向上へとつながっている。

道庁日高振興局職員が一次産業で副業を行い、働き手として地域に貢献する「ナナイロひだかサポーター制度」

一次産業の事業者が慢性的な働き手不足に悩んでいる北海道日高地域。地元の基幹産業を支援するため、北海道庁の出先機関である日高振興局の職員が「ナナイロひだかサポーター」として、副業で農業や漁業に従事している。道庁では前例のない取り組みであり、職員の約4分の1にあたる83人がサポーターとして登録し、17人が副業に従事。平日の出勤前や休日の空いた時間などに活動し、地元事業者からは「活気が生まれ、地域全体が良い影響を受けている」との声が上がっている。またサポーターとして取り組む職員は、これまで接点のなかった地元事業者とつながることで「政策立案に生かせる」「地域への愛着や仕事へのモチベーションが高まる」といった効果を感じている。

人を繋いで湯治文化を未来へ繋げる

少子高齢化に伴って老舗旅館3軒が廃業し、衰退の道をたどっていた椿温泉で、「旅館しらさぎ」を継いだ女将が地域を盛り上げるために奔走。地元の伝統文化を継承する「椿わがら会」、地域の住民同士で得意分野を推薦しあう「椿マイスター認定制度」、地元のご当地ソングを作る「椿温泉ご当地ソング総選挙」などの新たな取り組みを進めた。コロナ禍以降は伝統的な湯治文化を日本中へ発信すべく、SNSを通じて集まった女性たちによる「日本一女将のいる宿企画」や、地元振興を経営面から支える「副業人材活用」を始めるなど、女将の思いを原点に会社組織を超えた広がりを生み出している。