自分たちがユーザーとなってものづくりをする。これがスノーピークの原点です。こういう会社はほかにもあると思いますが、スノーピークが少し違うのは、それを「徹底して続けてきた」ということなんです。

私を含め、社員は皆、かなりのキャンプ好き。私は年に60泊ほどキャンプをしています。 新潟にあるスノーピークの本社ビルは、広さが5万坪程のキャンプ場の中にあるので、そこで寝泊まりをし、そのまま朝、会社へ出社するという社員もいます。

そのオートキャンプ場はキャンプ用品の貸し出しもやっていますので、キャンプ初心者の方からキャンプになれたコアなユーザーの方までさまざまな方が利用されています。そのなかでわれわれもテントを張って、打ち合わせや飲み会をすることも多い。実際にユーザーとして使いながら、ユーザーの立場になって製品の開発をしていくんです。

もう一つ特徴的なのが、スノーピークの製品は、企画立案から製造ラインに乗せるまでをひとりの開発担当者が一貫して担当すること。分業しないことによって、「開発者自らがどうしても欲しい製品」ができ上がります。

製品化の最終ジャッジは社長である私が行いますが、そのときに必ず開発者にする質問があります。「この製品、自分でお金を出して買いたいと思う？」と聞くんです。そこで「いやあ、ちょっと…」なんて言いよどんでしまうものはダメ。お蔵入りです。開発者自ら「自分のお金を出しても絶対買いたい」と思うようなもの。それがわが社の製品の合格ラインです。

私も実際に自社製品をたくさん買っています。これまでに購入した金額を合わせると1000万円は超えているでしょうね。そのくらい自分が欲しいと思える製品を作っているから、自信と責任を持ってお客様に勧めることができる。自分が欲しいと思うものを売ることは、仕事の意欲にもつながるんです。

「自分たちがユーザーとなって、欲しい製品をつくる」という考え方は、先代社長であった父から受け継がれたものです。スノーピークはもともとヤマコウといって、ロッククライミングが好きな父が興した会社です。父は当時の登山用品に不満を持ち、オリジナルの登山用品を開発して売っていました。

ただ、父は私に山登りをさせてくれなかったんですね。「お前みたいなおっちょこちょいが山登りをすると大変なことになる」と（笑）。ですから私は、小さいころから平地でキャンプばかりしていました。

キャンプ好きは大人になってからも続いたんですが、私は世間で売られているテントにずっと不満を持っていました。当時のテントは価格こそ1万円前後と安価なのですが、雨漏りもひどいし、風が吹くとすぐ潰れてしまう。そこで私は86年に父の会社に入社してすぐ、自分が欲しいと思えるテントの開発を始めました。「年間50回使用しても5年間ぐらいは十分に使える丈夫なもの」を目標に、当時のテクノロジーで最高の素材を使いました。撥水加工もきちんと施してね。そしたら原価が跳ね上がりまして。販売価格は16万8000円になりました。それでも100個売れたんですよ。そのときに「いい物を作って、その製品の優れている点をきちんとユーザーに伝えることができれば、必ず売れる」という確信を得ました。そこから、ハイエンドなアウトドア用品を提供する現在のビジネスモデルが生まれたんです。

94年から2000年にかけて、6期連続で減収して、25億5000万円あった売り上げが14億4000万円まで落ち込みました。経常利益は4000万円あったものの、どうしたら回復するのか全くわからず、苦しい状態が続きました。

減収が続いた6年間は、新製品開発をしたり、アウトドア大国のアメリカに進出したり、思いつくことはいろいろと試しました。しかし、取引先の小売店から「キャンプブームはもう終わったから、スノーピークはこなくていい」と言われるような状況で、自分たちの存在価値は本当にあるのだろうかと悩みましてね。

そんなとき、社員のひとりがこう言ったんです。「社会的な意義はわからないけど、ユーザーの顔を見ると頑張れる」と。それで、ユーザーの方たちを招いて「スノーピークウエイ」という休日のキャンプイベントを開催してみることにしたんです。

人気アウトドア雑誌に大きく広告を出したものの、応募は30組。思ったより応募が少なくてがっかりしましてね。でもそこに業績回復のヒントがあったんです。

キャンプ初日、30組のユーザーの方たちとたき火を囲んで話をしていたら、全員から同じ不満の声が上がりまして。不満は2つありました。1つ目は「値段が高すぎる」。もうひとつは「品揃えが悪く、欲しい製品が買えない」と。

これを聞いたときは本当にショックでしたね。確かにスノーピークの製品は他社のものに比べて値段が高い。でも品質はものすごくいいわけですから、納得して使ってくれているのだと思っていました。でも違っていたんですよ。ほかに耐えうる商品がないから、高いけどしょうがなく買っていたわけです。今思えば、ユーザーの顔が見えてなかったんですね。

その日の夜はショックで全く眠れませんでした。このままユーザーの方の不満を放置したら会社が潰れてしまうと思った。それで、この2つの不満を解消するのはどうしたらいいか、テントの中で朝まで考え続けたんです。

出した結論は、問屋を通さないこと。そして、正規特約店制度を導入し、スノーピーク製品のすべてを取扱える店だけに絞ること。土日のイベントが終わった次の月曜日、朝礼で改革案を発表しました。周りの反応？　みんな大反対でしたよ（笑）。

結局、問屋を通さず直販にすることで、テントの値段は8万円から5万9800円までコストダウンできました。取扱い店の数は約1000店舗から約250店舗になりましたが、正規特約店制度を導入することで品揃えの悪さが改善されただけでなく、自社製品とオートキャンプの楽しみ方を知り尽くした当社社員を配置するインストアを出店できるようにもなりました。

成果はすぐに出て、実行した年から売り上げは大幅アップ。ユーザーの方から聞いた２つの不満を解消できたことで、会社はV字回復を遂げ、今に至るまで売り上げを伸ばし続けています。

以来、キャンプイベントを毎年数回開催し、私も特別の事情のない限り毎回参加するようにしています。アウトドアの場で同じユーザーとして一緒に楽しみながら話をすると、お互い本音が出やすいし、話も盛り上がる。そこから出たユーザーの要望を製品に反映させるように努力すれば、お客様は会社のファンになってくれるんです。

振り返って考えると、苦しかった6年間があったからこそ、スノーピークの進むべき道を見つけることができたのだと思います。危機は仕事の“原理原則”を教えてくれるんですね。

苦しい状況には、必ず原因があるものです。辛いことですが自分を客観的に見て、その原因を探ることが何より大切だと思います。

いかに「自責化できるか」が勝負です。環境のせい、景気のせい、周りの人のせいなど「他責化」していては、いつまで経っても問題解決には結びつきません。

「自責化」すると、もうひとついいことがあります。周りの人が助けてくれるんです。自分に真摯に向き合って状況を改善しようと努力している人には、必ず助けてくれる人が現れます。味方ができれば、力が湧く。自然といい方向に向かうものですよ。