機構設計・生産技術★モノづくり最前線のプロの流儀

完成車メーカーは数年後の新車やモデルチェンジ車の開発に当たって、使用する部品を想定した仕様書などをサプライヤーに渡す。サプライヤーはこれを基に完成車メーカーと開発を進めるのだが、その前にはサプライヤーの選択がある。
矢崎総業といえども参入できていない車種はあり、競合他社を破って新規の「商権」を取りに行くことが求められる。4年ほど前、あるメーカーのHV用高電圧JBで瀧下氏は、この商権を取ることに成功した。矢崎総業の飛躍にもつながったが、彼の大きな実績ともなった。

実は瀧下氏が入社した後、先輩社員が別の会社のHVにおいて、同じように高電圧JBの商権を獲得していた。彼はこの「サクセスストーリー」を身近に見ているし、仕事の受注手法なども学んでいた。こうした経験はこの商権獲得に活かせたものの、受注のための手法は全く別のものだったそうだ。なぜなら顧客企業が違うから。

 

「メーカーによってエンジニアの思想、いわば『エンジニア魂』の切り口が違うのです。求める製品の機能、耐久性、信頼性といったベースは同じでも、その上に企業のカラーが乗るというか、接続部材の設計においてのこだわる箇所が驚くほど異なるのです。それを実現するための技術力や設計理論を持っている、しかも小さく、軽く、低コストが可能であることを提案しました」

受注獲得のためのエンジニアチームは人数が少なく、提案までの期間も短かった。また、生産技術や営業など関連部署との共同作業にもなる。その中でベストな設計を実現する苦労は多かったが、逆にこの環境が自分の成長につながったと瀧下氏は振り返る。

「どんなに安い部品を提案しても、そこに技術力が伴わなければお客様は採用しません。ですから、『御社に発注します』と言われたときは嬉しかったですね。しかし…その後が問題でした。数年後に向けての開発がいきなり立ち上がるわけですから、実作業のほうが何倍も大変だったんです（笑）」

歳を重ねるごとに製品の出来栄えは上がっていると瀧下氏は語る。当然のようだが、経験やノウハウが積み重なってくるからだ。そして、その分だけ責任も大きくなってくる。
こうした中で心がけるようになったのは「定量的に物事を判断する」こと。例えば、「この部品はなじんでいますから」などとフィーリングでの説明は極力避け、数値化するなどして「なじむ」を理論的に説明することだ。

仕事の仕方についても変化があった。以前ならば指示を受けたら、「まずやってみよう」というタイプだった瀧下氏。しかし今は違う。顧客は何を望んでいるのか、それをいつまでに、どういった形で実現すればよいのか。こうした内容を熟慮してから仕事に着手するようになったという。設計はもちろん、日常的な業務でも「手段」ではなくまず「目的」を見極めてから始めるようになった。

 

「上の職位の人に対しても、エンジニアなら正しいことは正しいと言える。若い人でも、理論的にそれが正しいと証明できれば主張が通る。技術者とはそんな職業であると思います」

2009年12月から、先の3つの部品の開発チームを統括するチームリーダーとなった。実質的なマネージャーであり、現場の設計業務は行わなくなったものの、「部下が私の思想を実現してくれている」と現在を語る。

「不良品は絶対に出さない。何年、何万キロの使用に耐えるものを作らなければならない。これが最低限の私の命題です」

「溝を掘ったり穴を開けるには社内のどんな加工機が必要になるか、どんな形状にするか、どう加工するか、生産工程は…技術的な課題でも当然苦労しましたが、数年間の『社内修行』で培った部分もあります。しかし、スケジュール管理は全くの未経験で、もう大変（笑）。社内のいろいろな人たちに聞きまくりました」
 

部署間の折衝や納期の確認などに始まり、全体の進行をどう進めていくか。そのためには周りを見て、自分をその場に合わせることも学んだ。「言われたことだけやっていた」これまでに比べて、明らかにモチベーションの変化があったと語る。苦しいことも多かったが、それを「楽しい」と感じられたときに自分の成長を感じられた。

 

　もちろん、エンジニアとしての技量も製品に注ぎ込まれている。一軸アクチュエータの可動部と接する本体部分にはレール（溝）があり、可動部の両サイドには直径1.5ミリ程度のボールが入っている。このボールがレールと接して回転することで、スムースな可動を生む仕組みだ。他社製品では本体片側にレールが2本ある場合もあるが、この製品は1本のみ。その理由は溝の形状にあった。

 

両側のレールの溝は「（　　）」のような半円形でなく、「＜　　＞」に近い円が崩れたような「ゴシックアール」となっている。「（」の形状だとボールとレールの接点はひとつ。そのために片側に2本のレールをつくって合計4か所の接点で動きを安定させているが、「＜」の中にボールが入ると上下の2点で接するため、片側1本で同じく4か所の接点となる。こうすることで加工の手間が減るだけでなく、コストダウンも実現できるという。

「この構造は私が考えたわけではなく、以前からありますが、メーカーによって選ぶ手法が異なるのです。安かろう悪かろうではお客様に購入していただけませんから、そこには皆で知恵を絞りました」

こうして一軸アクチュエータは2007年11月に完成する。そしてこの話は、実はベトナム工場での出来事も含まれている。生産は同地で行うため、谷口氏は何度も現地に足を運んだという。現在でも同製品を初め多くがホーチミンの工場で生産されており、工場では約1500人の現地の人が働く。谷口氏は1年のうち3〜4カ月はベトナムに赴任するようになった。
 

「商品の追加企画に参加する一方で、ベトナム工場の工程改善も行っています。現地の人にわかってもらうにはまず自分でやって見せて、同じサイクルで仕事ができると納得してもらい、最終的には確認の指示書を発行します。言葉は英語とベトナム語のミックスですが、エンジニア同士ですし技術ワードが多いので、さほど苦労はしません。現地での買い物のほうがずっと難しいです（笑）」

 

上記のプロジェクトでスケジュールの大切さを知り、「ちょっとお願い」といった小さな仕事でさえまずは予定を組むように変わり、しかもそれが苦にならなくなったという。そして現在、今年からサブリーダーとなった谷口氏は若手の指導を考えている。

「30歳までなら失敗を許してもらえても、逆に30歳を過ぎたら変な質問はできなくなると思うのです。だから若い人にはガツガツと何でも聞いてほしい。昔の私がそうであったように」