モノづくりを進化させる
　　　　　　　　「効率化の知恵」

世界的に知られるトヨタ生産方式。これを他社に導入しているコンサルティング会社が、岩城生産システム研究所だ。創業者の岩城宏一氏は、トヨタグループ内でトヨタ生産方式を学ぶ「自主研」の第一期メンバー。2000年の設立以来、日本電気、富士通、富士ゼロックスなどへトヨタ生産方式の導入を進め、現在も16名が20〜30の生産拠点で指導している。
チーフ・エンジニアの郡山眞也氏は日本電気の出身で、主にPCの生産管理を担当していた。米沢工場で岩城氏から指導を受け、定年後に同社に入社した。同じくチーフ・エンジニアの井口明久氏は沖電気工業の出身。半導体の生産技術を主に担当し、同社に請われて転職した。お二人にトヨタ生産方式の基礎を紹介してもらう。

「まず『流れを作る』。工場の入口から出口まで、真っすぐな道を作ります。入ってきた部品を置く場所、部品を加工する場所、組み立てる場所、検査する場所、完成した製品を置く場所（ストア）を決めて道を作る。工場には多種多様なものが多くあるので、道作りから始まります」（郡山氏）
道ができたら、「製品をひとつずつ作る」。多くの企業はまとめて作れば効率的かつコストダウンにつながると、ロット生産をしている。しかし、仮にひとつの生産に10工程が必要なら、1個と100個を比べるとリードタイムは100倍の差が出てしまう。とはいえ、顧客の発注には波があるので、事前に量を用意するという考え方もある。
そこで、在庫を極限にしてかつ顧客の要求にこたえる方法が、「後から引け」だ。製品が売れた分だけその情報を即座にストアに返す、そしてストアから前工程の組み立てに、組み立てから部品加工へと伝え、最終的にサプライヤーに発注の情報を渡す。これらの情報を伝えるのが「かんばん」である。

梶フエルト工業はフエルトの加工メーカーだ。フエルトの原反（原材料）を仕入れて裁断、打ち抜き、テープ貼りなどして、パッキン、クッションの中身、家具の傷防止カバー、文具の部品など多様な製品に加工する。製品の種類は約3000にも上り、出荷数も数個〜数十万個と非常に幅広い。多品種生産メーカーの典型だ。
この作業を支えているのがiPad。各製品の図面や仕様書などがDB化されており、顧客情報など詳細な情報とリンクされている。従業員は25人、6〜7台のiPadが使われており、社内にはWi-Fiが整備されている。
「できれば十数台ある加工機に1台ずつ置きたいですね。フエルトの製品は加工機を使って手作業で打ち抜くので、すぐそばに図面があると便利なんです」

こう語るのは代表取締役の梶朋史社長。もともとPCが好きで、早くからFAXサーバーを導入し、Accessでデータ管理をしていた。社内のシステム構築も自分で手掛けたという。ガジェットも好きで、iPadが出た2010年5月には個人用を初日に並んで買ったほど。そして、数カ月後には業務に導入してしまう。
「以前は工場のフロア単位でPCを置いていましたが、フエルトを扱うので埃が立ちやすく、PCの環境に悪い。それに、データの修正にはすべてのPCを落とす必要がありました。今は社内サーバーでデータを一元管理して、修正もここで行います。また、iPadは『見るだけ』にして、入力作業はさせていません。面倒くさいでしょう」

iPadを導入した一番のメリットはミスの減少。膨大な数の図面の取り違いや、製品が多いことでの型や形状の間違いが激減したという。
「電話が注文を受けて『あ、例のヤツだな』と思い込み、修正前の図面で製品を作ってしまう。こんな間違いがどうしても起きていました」
梶社長は仕入れた原反にも在庫管理用の商品コードをつける。切断して10本になれば10個それぞれに再び割り振る。最初の原反がなくなればそのコードは在庫から消えるため、誤って再発注することもあり得る。この徹底したトレースがその無駄をなくしているのだ。「だって、それがコンピュータの仕事でしょう」と梶社長は語る。

もうひとつの特徴は、iPadの購入費を除いて「初期投資がほぼゼロ」ということ。
「当初はアプリを作ろうかと思っていたのですが、ITコーディネーターの方に相談したら、『ネットを通すと遅くなるし、（マイクロソフトの）IISもあるので、社内LANで十分では』と言われて、これで行こうと思いました」
独力で社内のIT化を進めてきた、梶社長ならではの理由もある。人に任せるとその費用だけでなく、後々の変更まで依頼せざるを得なくなる。自分で始めれば細かな修正まで思い通りにできる。
「今考えているのは、いくつかある工場の天井から30インチ程度のモニターを吊るすこと。仕様変更や緊急な連絡がある場合、各場所に電話せず、PCからメッセージを送れば早くて便利でしょう」

金属へのめっき処理を主業務とするニシハラ理工。全社的にTMP（トータル・プロダクティブ・メンテナンス）と呼ばれる生産技術の改善活動を始めたのは、2004年のことだった。その活動のひとつである、ラインの「チョコ停」改善について紹介する。
チョコ停とは数秒単位でラインが止まることで、以前からの悩みの種だった。めっきラインは、原料であるコイル状の金属（フープ材）を徐々にめっきの槽に通して処理し、その先で再びコイル状に巻かれて製品となる。この1巻き単位で取り引きされるため、ラインが停止してめっき処理が止まると、丸ごと不良品になってしまうのだ。

「ですから、雷で停電になるとすべてがアウト。弊社では雷の予報が出るとラインを止めるようにしています」
総務部総務課長の竹村武氏はこう語る。ただ、停電でなくても月に数回はチョコ停があった。そこで同社では、工場内のラインすべてに対し、順番に原因を徹底追求していった。1年を掛けて175人の従業員全員で検査。技術部門だけでなく営業、経理、事務…男女を問わずに参加した。
分解してオーバーホールした部品を調べ、ラインの下に寝転んで徹底的に清掃した。すると1年後、ようやく大きな原因のひとつに、ポンプの異常があることがわかってきた。だが、原因の解明までには4年の年月が必要だった。

もちろん、ラインの改善だけがTMPではない。例えば、作業員が歩く導線も考慮された。どこに物を置けば最短時間になり、作業員が効率よく動けるのか。それを調べるために作業員が歩数計をつけて作業もしたのだが、その歩数は改善後に30〜50％減ったという。
また、ラインを持ち上げて下にコンベアを設置し、重い荷物を自動で搬送できるようにした。すると、スピード化だけでなく労災も減り、腰痛の防止にもつながったという。同社は今年、パナソニックやキユーピーなどと並んで、2012年度のTPMチャレンジ賞を受賞した。

ラインの改善は2011年に完成したものの、現在でも継続しており、今でも社員全員がラインに携わっている。当日は社員約10人が集合し、簡単なレクチャーを受けた後、9：00〜12：00までラインに向かうという。
「工場内は気温が高いですし、蒸気が出ているから湿度も高い。だから夏はちょっとつらいのですが、私はなぜか毎年夏に当たってしまうのです（笑）」