各企業で新しく導入される給与制度の内容は、若手社員に年功的処遇を残しているかいなかの違いだけで、基本的には成果主義だ。2004年4月に新制度へ移行する日立製作所の場合、定期昇給が全廃になるという。こうした流れはどこまで広がるものなのだろうか。

　まず、企業が成果主義給与制度へシフトしていく背景を確認しておきたい。今、経営の重要課題のひとつは、人件費の原資をなかなか増やせない現状にありながら社員のモラールアップを図ることにある。パイの大きさが大きくならない以上、これまでのように平等で切り分けていたのでは、優秀な社員の意欲がそがれるというわけだ。そのため、7割を超える企業が「賃金制度の変更を考えている」(データ1参照)と答えている。

　その具体的な変更内容はというと、従業員100人以上の企業1万社を対象にした調査（データ2参照）だ。「昇給・昇格を能力主義に運用する（68％）」を筆頭に、「個人業績を給与に反映させる」と回答している企業が、いかに能力・成果主義へ舵を切ろうとしているかがわかろうというもの。

　では、そもそも成果主義による給与制度とはいかなるものなのか。人材戦略コンサルタントの井田修氏（トーマツ コンサルティング　シニアマネジャー）はこう話す。

「年功・年齢給＝定期昇給を廃止するとしたら、おのずと成果主義にならざるを得ないのです。しかし、成果主義だからといって、一部の営業職にとられているような歩合給とは違う。『成果＋プロセス』で一定期間ごとに賃金を決めるのが特徴。成果は設定目標に対する達成度で測り、プロセスは行動やコンピテンシーで評価する。これを最も単純化した制度なら、成果はボーナスで、プロセスは基本給で反映させる制度になるわけです」

　従来の能力主義でも成果が問われなかったわけではないが、成果の割合は少なく、またいったん習得した能力は下がることがないとされた。そのため、給与のダウンはほとんどなかった。だが、成果主義では成果を反映させる部分が大きいため、年収ベースではダウンがあり得る。個人間の格差も広がる。

　「最近導入されている国内系メーカーの給与制度を見ると、開発現場の30歳前後のエンジニアで 1.6〜 1.7倍、金額にして年収300万円程度の差が出ます。同じ部署でのことですから、影響は小さくありません。一方、30代後半の開発プロジェクトのマネジャーで推定すると、1.4倍程度に縮まります。なぜなら、成果を出し続けられないエンジニアは開発現場に残れなくなるからです」

　つまり、成果主義の給与制度は、開発現場で生き残れるエンジニアと生き残れないエンジニアの選別装置としても働くのだ。

　一方、働く側はどう思っているのか。データ3によると、不安を感じながらも圧倒的多数が職種を問わず、賛成と回答している。成果主義のトレンドは、働く側のこうした意識にタイミングよく乗った経営側の動きともいえる。

　では、成果主義に「賛成だが、不安」あるいは「反対」とする理由は何か。評価法があいまいで確固たるものがなければ、上司によっては不当な評価を受けることがあり得る。評価基準がどう変わるかが不安であることを、データ4が示してくれている。

「成果主義の給与制度と評価制度は絶対に切り離せない1対1のもの。評価者の適切な判定が前提です。ところが、これが最も難しい。評価者の事情が評価結果に出てしまうのです。エンジニアの場合、自分のスタイルに合うエンジニアに良い評価をしてしまう。また、評価者が技術のプレーヤーから離れて5年以上も過ぎているという場合は最悪。評価されるエンジニアはたまったものではありません。最新技術を熟知していないからです」

　さらに、評価結果の説明も重要だ。
「特にエンジニアは、不明瞭なことを許せないというプライドのせいか、給料がアップしたとしても、アップした根拠を論理的に説明されないと納得しない傾向があります。まして給料ダウンだったら、不満爆発でしょう」

　成果主義への移行は時代のトレンドであり、エンジニアにとっては不安な部分があるにしても、受け入れていかなければいけない。それでは、こうした新しい給与制度とどう向き合えばいいのか。井田氏からのアドバイスを最後に紹介しておこう。

「半年なり1年なりで評価されるのですから、その間の成果と習得技術を明確にアピールすることです。とりわけ設定目標に即した成果を主張する。開発・設計した製品やツール、技術、創意工夫や業務改善の内容、果たした作業量など貢献したことを網羅すること。それと、同僚が何で評価されているのかに注意を払う。各人の設定目標や評価結果がオープンにされる制度が多いので、同僚と比較しながら自分自身を客観視することが大切です」