現場で仕事をしているときに、変化の流れが速いと感じるということは、我々のスピードが遅いということではないか、という危機感を常に持っています。企業の規模として数千人。その中で例えば、1000人が開発に携わっているとすると、1000人を素早く動かせないといけない。そうしなければ世の中の変化に追いつけないとしたら、恐竜的なものになりかねないとすれば、これは本当に大変なことです。

むしろ小さな会社のほうが、素早く変化の流れに対応している印象があります。携帯電話だけでなく、スマートフォンにいち早く反応したのも、ソーシャルゲームサイトだったりした。スピードへの対応もまた、大組織では大きなテーマです。

変化の速度についていけているかという危機感を持たれている事、健全だと思います。ましてや1000人規模であれば、全員がシンクしてその流れについていくのは不可能でしょう。さらに、流れのベクトルはさまざまにあるわけですね。アップルが考える未来と、グーグルが考える未来と、他の企業が考えている未来と、僕が来てほしいと考える未来もある。どのベクトルに有限のエネルギーとリソースを集中するか。この判断は経営トップに委ねられている。どんな未来を創り出したいのか。経営トップには、未来像を描き、それを1000人を信じさせる説得力がなければいけません。

過去の成功が大きなものであるほど、その過去と不連続な新しい未来を描くには勇気がいります。しかし、時代は常に変わっていくことを理解しなければなりません。その変化に対応するためには迅速に動かなければなりません。細かなスペックを延々会議で議論し、膨大な量の仕様書を作り、ようやくシステムができた頃にはすでに時代が変わってしまっているのではどうしようもありません。これが実際に、通信や情報や放送の世界で起きている。一方で、設計書など書かずにいきなりコードを書き、ベータを作ってリリースしてしまう機敏な会社が存在します。ユーザーから問題が指摘されれば、どんどんクラウドで修正していく。従来のフォーマルなウォーターフロー方式とはまったく違う価値観と方法論で作っていく。すでにドラスチックなパラダイム転換が、技術的、文化的に起きているんです。そういう高速変化の時代を生き延びるためには、新しいタイプの人材が必要です。

インターネットで元気のいい会社の技術を見ていると、ある意味ハッカー魂というか、ハッカーセントリックな感覚を多かれ少なかれ持っている気がします。では、ハッカー魂というのは何かというと、これが表現するのはほとんど不可能で（笑）。AさんとBさんを比較して、どっちがよりハッカー魂があるか、それを比較することくらいしかできそうにない。

ただ、やっぱりハッカー魂のあるエンジニアは、やんちゃだし、面白いことをやろうとしているし、元気です。その意味では、自由を尊んでほしいし、誰かの許可を得ることばかりに意識がいくことをなくしたいですね。うまくいけば褒められるけどうまくいかなくても褒められるなど、何でもやってみようという精神を、どう社内に展開させていくか。そんな取り組みが求められてきています。

僕がもうひとつ認識してほしいのは、そのハッカー魂が自分の半径50cm以内のユーティリティやツールを作るだけで終わってほしくないということです。情報産業界の生態系（エコシステム）全体のアーキテクチャーのグランドデザイン、マスタープラン、そういうものを作る意識を持ってほしい。特定の技術に長けただけのハッカーではなく、新しいエコシステムのデザインと競合他社まで巻き込んだ実装ができる才能を持ったスーパーハッカーが今、すごく重要になっている。

日本にも技術に自信を持ったエンジニアはいます。突出した技術を持った会社もある。では、情報エコシステム全体ではどう体系付けるのか、という視点がほしい。新生態系を構想する力、その構想を他社を巻き込んで共同して実現していく力が今こそ問われているのだと思います。

楽天の場合、ショッピングサイトの運営者だけが商品を売るビジネスモデルとは異なり、個性ある日本全国の店舗がモールに出店する形を取っています。ですから、世界を席巻している既存のモデルとはビジネスが違います。逆にいえば、個々の店舗の特殊性を生かせるという点で、そうしたモデルの会社とは違う未来を創り出せると考えています。

ただ、これまで起きてきた、さまざまな変化に、真正面から向き合い、自らや付随する周辺を変えていくことは大切ですね。

先日、国際会議の基調講演のために、リスボンに行って来たんですが、「ダーウイン・カフェ」というレストランで食事をする機会がありました。そこで学んだのですが、進化論で有名なチャールズ・ダーウィンはいくつかの名言を残しています。例えば、優秀な種族とは生存能力が高かったり、知的に優れた種族ではない。優秀な種族とは、変化し続ける環境に適応し続けることができる種である、と。時代の大きな変化というのは、自分ではコントロールできないんです。だからこそ、新しいサーフボードを自ら作り、押し寄せて来る波にのまれるのではなく、新しい波に乗りサーフするタイミングを計らないといけない。そういう意識を持った企業や国民がたくさんいる国は伸びるでしょう。その意味では、過去の大きな成功ほど危険なものはないんです。そこに安住していれば居心地がいいし、ラクチンですから。でも、生き残れるのは、次々と未来から押し寄せて来る変革という波をを楽しめる人たちです。

昔の日本企業には、そういうところがありました。日本にだって、できるということですね。

ソニーやホンダだけではないんです。日本に戻って森美術館で「メタボリズムの未来都市展」を見てきたんですが、1960年代、日本で活躍していた建築家やデザイナーたちが起こしたメタボリズムという思想や建築、都市学は、世界に大きな影響を与えていたんですね。

今も個人では世界に影響を与える建築家はいますが、日本の建築家集団として世界にこれだけの影響を与えたというのは、これが最初で最後だったかもしれません。でも、こんなすごいビジョンを打ち立てていたのか、と驚きました。そして世界に大きなムーブメントを作って、世界の建築を変えたわけです。今のITの世界でいえば、クラウドやスマートフォンやタブレットPCに匹敵するような波を、日本人が作った時代があった。

次の大きなドラスチックな変動によって生まれてくるチャンスを、いかに自分のもとにたぐり寄せられるか。日本でも、虎視眈々と待っている戦略家が間違いなくいるはず。そういう人たちと議論を推し進め、日本は前に進んでいくべきです。

次世代イノベーションを創れるような優れた人材は日本にいるのかもしれません。もし自分のレーダーには見えないとしたら、これは自分の限界、ということになるのでしょうか。

例えば、技術を持っていて、ユーザー視点を持っていて、エコシステムをデザインする力もある。そんな未来に欠かせない人材が、やっぱりアメリカにはたくさんいる、とお感じですか。

少なくともMITにはいます。スタンフォードなど周辺の大学にもゴマンといる印象があります。世界中から知的飢餓感に満ちたすごい連中が集まってきているから。僕のラボには、アメリカ人のみならず中国、韓国、台湾、インド、ハンガリー、オーストリアなど多国籍の学生がいます。残念ながら、日本人はいません。それぞれみんなが違ったカルチャーとバックグラウンドを持っている。

僕のラボに入る競争率は約100倍なんです。2〜3人のスロットに、200人〜300人が応募してくる。僕はそこから、ダイヤモンドの原石の中でも最も大きいと思えるものを見つける。ハッカー的であることは当たり前です。一方で、芸術的感性、デザイン美学、確固たるオントロジーなどをキーワードにして、応募者とインタビューして、最もクリエイティブなオーラを感じさせる人材を僕は選びます。

どうしてこういう人材が集まっているのかといえば、MITメディアラボが、そういうオーラを発しているから。巡礼者にとってのメッカのような存在になっているからです。これは元学長に言われたことですが、どうしてMITが世界から最高の学生を集められるかといえば、世界で最高の教授がいるから。最高でない教授には辞めてもらうからだ、と。

そして卒業した学生たちの中には、今度はオーラを放った企業に吸い込まれていく者が続々と現れます。とんでもなく優秀な人材を惹きつけるオーラを持った企業が、アメリカにはたくさんあります。例えばグーグル。日本企業が世界で戦わないといけないのは、そういう企業だということです。

楽天のような会社は、まだまだ世界に出始めたばかり。日本では知られていても、世界では知られていません。世界的なインターネット企業と並んだときには、「What?」ということになります。楽天にとっての次のチャレンジは、企業としてのブランドプレゼンスを作っていくことです。チャレンジングな課題があって、カリスマを持ったリーダーがいて、いい人材が集まってくる企業にしなければならない。それは間違いないことです。

アメリカに、あるいはアメリカの企業や大学に世界中から人が集まってくるように、日本も日本という国に、あるいは日本企業や日本の大学に、世界中から優秀な人材が集まってくるようなオーラを発せなければなりません。それは一緒に切磋琢磨できる素晴らしく優秀な仲間だったり、ワクワクするような未来ビジョンだったり、自分を大きく成長させられる環境だったり。

間違ってもやってはいけないことは、金銭的報酬でドライブしようとすることです。金銭でドライブされる人のロイヤリティは、簡単に金銭で切れてしまう。そういう人が、次の革新的なイノベーションを生むような人材になるとはとても思えない。それよりも、知的なオーラをインセンティブにしなければいけません。

今、個性的な外部の店舗を中心としたショッピングモールというビジネスモデルを持った楽天が、世界に通用するかどうか。すでにある価値とは違う価値を生み出して、新たなエコシステムが築けるかどうか。私たちは、外部の店舗をエンカレッジしたモデルのほうが、普遍性を持っていると考えています。