エンジニアを窒息させる「職場のよどみ度」計測法

職場にぬるい風が吹いている。というより、空気がずっと止まったままだ。時間がたつのが遅い。自分を成長させてくれる刺激がない。このまま何年も過ぎたら、自分の進化は止まってしまうかも。職場がよどむ原因は？　そこから脱出する道は？　職場のよどみとエンジニアのスキル、その因果関係を探ってみた。
（取材・文／広重隆樹　総研スタッフ／宮みゆき　CGイラスト／Rey.Hori）　作成日：03.08.06

		「同じメンバー、同じ仕事が続き、すべてがマンネリ化している」（30歳・SE）、「最新技術から遠ざかり、スキルが錆び付いている」（29歳・半導体開発）――こうした周囲の停滞感に、「やる気」を失う自分に危機感をつのらせる、多くのエンジニア読者の声に応えるべく考えてみました。

Part1

エンジニアが陥る組織のよどみ地獄の実態

エンジニアの意識調査から探る職場のよどみ度

　人材流動の少ない会社、外の社会から閉ざされた閉鎖空間、情報・意見・提案が滞りがちで、どことなく風通しのよくない職場……そんな環境がエンジニアをだめにするのではないか。そんな仮説のもとに進めた今回の企画。まずは、エンジニアのナマの声を拾うべく、300人を対象にアンケートを実施した。

■図１　現在の職場環境とモチベーションについてのアンケートより

■図２　職場環境をよどませている原因についてのアンケートより

「あなたの職場をよどませ、組織活性化を妨げている要因は何か」という質問には、上記（図２）のような回答分布になった。
特に目立つのは上司、同僚といった職場の所属人員の問題である。とりわけ上司に対する不満は根強いものがある。
たとえば、主な意見としては、以下のような内容だ。

○	「組織のトップが定年まであと3年を切っているために、ここを自分の最後の職場ととらえているようだ。そのため既定方針を踏襲するだけで、新しい目的・目標をいっさい立てることをしない」（研究職・25歳）
○	「部下に対する評価は、何か失敗をしたら揚げ足をとるような減点法で行われている。失敗は部下に押しつけ、成功は自分の手柄とする」（回路・システム設計・31歳）
○	「上司は自分以外はバカだと思っているふしがあるので、新たなチャレンジをして失敗すれば、やはりバカ呼ばわりされてしまう」（生産技術・34歳）

　チャレンジを回避する上司の下では、職場に新しい気風が生まれようはずもない。部下も上司の顔色ばかり見ていると、その悪しき習性が自分に移ってしまい、組織低迷の悪循環はさらに続く。

上司への不満は会社の戦略への不満・不信の表れ？

　上司への不満は一見その個人の資質に問題があるようでいながら、実際は会社の事業戦略や商品力といった、企業全体の戦略の反映でもあることが多い。

○	「不景気のため、目先の顧客動向のみに対応して商品を開発せざるをえない。長期的な視点からの商品開発ではチャレンジができない」（社内情報システム・39歳）
○	こうした事態が進行すれば、不満は「ここ数年、新しい分野に何も挑戦しておらず、技術の遅れが心配だ」（システム開発・37歳）

　というように、エンジニアの存在理由そのものにかかわる深刻な不安へと転化していく。
　図１の調査結果でも、「部署の事業戦略や目標への共感度」「事業戦略や商品の競争優位性」という項目は、いずれも否定的な意見が過半数を占めている。こういう職場に「このままい続けたら、将来のスキルアップが期待できるか」という問いには52％が「NO」と答え、「そこから抜け出したいかと思うか」という問いにも同様に52％が「YES」と答えている。

　ただ、今回の調査を見る限り、半数弱の人は、職場のよどみに起因するスキルの停滞感を感じず、そこからの脱出もあまり考えていないというようにも読みとれる。（図１参照）果たしてそういう人たちの職場は本当によどんでいないのか。単に「濁った河に棲む魚」のように、その環境に順応し、表面化していない問題意識が低下しているのかもしれない。下記の「職場よどみ度チェック」で、もう一度自分の環境をチェックしてみよう。

Ｑ1
あなたの職場では、お互いの成功や失敗体験についてメンバー同士で情報交換したり、気軽に新しいアイデアを試すことができますか。

ＹＥＳ

ＮＯ

Part2

３つのフレームで読み解く職場のよどみ要因

職場のよどみの要因は単に「上にアホな上司がいる」からだけでなく、企業の事業戦略や将来性への展望、さらには部署やチームに課せられたミッションなどとも密接な関係があることが浮かび上がってきた。あるいは、企業文化というマクロな視点からも何かが見えてきそうだ。ここでは、１)企業文化、２）企業と開発フェーズの発展段階、３）オフィスでの情報共有、といった３つのフレームで「職場のよどみ」を見ていこう。


	（1）企業文化とよどみの関係

Ｏ型組織からＭ型組織への過渡期

　異文化コミュニケーションの観点から日欧米の企業を比較し、人材流動化時代に求められる個人のスキルや企業と従業員の新しい関係を研究している青山学院大学大学院の林吉郎教授（注１）は、現在の日本企業の置かれている立場を「Ｏ型組織からＭ型組織への移行過程にあるが、そのことに自覚的な人はまだ少ない」と語っている。（図３参照）

　Ｏ型、Ｍ型という概念モデルには少々説明が必要だ。Ｏ型は「有機的＝Organic」の略で、知覚のスタイルが、全体を感覚でとらえるという意味で「アナログ型」であり、かつコミュニケーション・スタイルが言葉以外の場の雰囲気や状況に依存する部分が多い「高コンテクスト型」の組織である。コンテクストとは直訳すれば「文脈」のことだが、ここでは「あうんの呼吸」や「以心伝心」さえ可能にするような、共有された状況判断といった意味と理解すればよい。「アナログ・高コンテクスト型」は、伝統的な日本型組織によく見られるモデルだ。このモデルは、終身雇用型の同質的な組織ではそれなりに機能したが、人材流動化時代には十分対応できなくなっている。

　これに対して、Ｍ型というのは「機械論的＝Mechanistic」な組織のこと。どちらかというと欧米文化の中で生まれたモデルで、知覚のスタイルは分析的・論理的な「デジタル型」、コミュニケーション・スタイルは、発せられた言葉にすべて意味を込める「低コンテクスト型」を特徴としている。
「グローバリゼーションの流れの中で、日本企業も職務記述書によって職務の定義を定めたり、目標管理制度で個人の成果を客観的に評価しようとしているが、個人が完全にデジタル・低コンテクスト型に移行しきっていないため、さまざまな問題を抱えている」と、林教授は言うのである。

図３　Ｏ型組織とＭ型組織

※出典：林吉郎・福島由美共著『異端パワー』

　林教授は「人材流動化が進み、中途採用で異なる環境で育った人たちが職場にどんどん入ってくる時代。組織がその異質性からたえず学ぶという姿勢をもてば活性化してくる」と提案する。この「インタラクション（双方向的な交流）」を前提とした、たえず「学習する組織」づくりが、一つのキーワードである。デジタルかアナログかといった二者択一ではなく、その使い分け・組み合わせが重要なのだ。

注１）1936年生まれ。青山学院大学大学院国際マネジメント研究科教授。近共著に『異端パワー』（日本経済新聞社）がある。


	（2）企業の発展段階や開発フェーズでのよどみの発生

企業の発展段階で技術が停滞する恐れも

　企業は生き物である。草創期の混沌から拡大期の多忙、多様期の模索、そしてコア事業の衰退を受けて構造改革を迫られる変革期へと、一般には移行する。現在の会社もしくは事業部がそのどの段階にあるかも、職場のよどみを考えるうえでは重要なポイントになる。（図４参照）

　職場のよどみが最も発生しやすいのは、事業再編や人材の配置転換、場合によっては退職勧奨や解雇などリストラが発生する変革期だ。いずれの企業も大なり小なりこうした、痛みを伴う変革期を通過しなければならないのだが、自分の職場がリストラ対象ともなると仕事に取り組む意欲も薄れがち。職場には疑心暗鬼の雲が漂い、前向きのモチベーションも生まれにくくなる。

　こういうときこそ、新規事業や外部出向など、本体の外に出る機会を生かしたいもの。これまでの経験や知識が生かせずに、全く新しい分野への挑戦を迫られることもあるが、それも次のキャリアを広げるうえでのチャンスととらえれば、活力もよみがえる。

　案外、見過ごしがちなのが、拡大期の職場のエアポケット。一度成功したビジネスモデルで、ヒット商品を拡販すればいいだけだから、かえって新規アイデアが生まれにくくなる。生産に追われ仕事は忙しいが、それゆえに次の仕掛けのための研さんがおろそかになる。仕事にかまけ現在の技術に満足し、技術向上の志向性を失ったときが、最も怖い。多忙さの中にも、キャリア停滞につながる思わぬエアポケットが潜んでいるのだ。

図４　企業の発展段階から見た組織環境


組織の結束は強固。一対一のコミュニケーションが可能で、創業の思いやビジョンが語られる。		組織内の役割分担、専門化が進行。拠点、部署、人数の増加に伴い、効率的な機能分化が進む。		職種、地域などの文化、アイデンティティの確立が醸成。多様な価値観を持つ人材が集まり、危機意識も覚える。		旧来のやり方「慣性」が強く、脱却しようとする新システムとの間で対立が表面化し、変革の足かせとなる。

同じ開発フェーズばかりではスキルがアップしない

　企業の発展段階とよどみの関係は、開発・サービス段階にもあてはまる。ゼロからアイデアを絞り、新製品・サービスを立ち上げるまでは、エンジニアにとっては至福の時。製品が出れば、市場からのレスポンスに一喜一憂して気が抜けない。ただ、ひとたび売れ出した商品もいずれマーケットの成熟という事態に直面する。仕事はさまつな改良に終始し、あるいは保守・改修だけのメンテナンスモード。こうしたときに、職場全体に、眠り込みそうな気のゆるみが出るものだ。

○	「新しいものを生み出すべき部署なのに、古い習慣に縛られすぎている」（運用・保守・31歳）
○	「製品を何年もモデルチェンジしておらず、苦情に対する改善にも前向きでない」（品質管理・32歳）

先のエンジニアの意識調査の中でも、上記のような“眠たい”職場の実態が報告されている。かつての成功の方程式も、年数を経るとただの古びた習慣・陳腐なルールと化し、それがエンジニアの発想力を抑圧してしまう危険性はたえずある。

　製品・サービスのメンテナンスは重要だが、そのフェーズだけに一生縛られていたのでは、エンジニアとしてのスキル拡大にはつながらない。メンテナンスモードの中からも新しい需要を鋭敏に感じ取るセンスが不可欠だ。あるいは、たえず新製品立ち上げのほうへシフトできるだけの、技術力を身につける必要がある。自分がより生き生きと働ける職場のほうへ、たえず注意と関心を向けておきたい。


	（3）オフィスでの情報共有とよどみの関係

知識の循環サイクルを生み出すオフィスデザイン

　社内に蓄積される知識の量と質はなかなか定量・均質化できないもの。エンジニアの仕事に即して言い換えれば、市場ニーズを製品化につなげるマーケティング力、研究開発上の特許、開発・生産の手法やノウハウなどが、知識の中身ということになる。

　複数の人のノウハウやアイデアが競争し、勝ち残った知恵を全体が共有化するという知識の循環サイクルが、社内で円滑に動いているかどうかが重要だ。最近はやりの情報共有＝ナレッジマネジメントというのも、実はこの循環サイクルを生み出す仕掛けなのである。

　最近注目されているのは、知識の共有と創造は、オフィスの「場」とも密接に関係しているのではないかという考え方だ。「場」の中には、もちろん会議室や実験室などの物理的スペースや、電子会議などのサイバー空間も含まれる。それだけでなく、休憩室や喫煙室での雑談や広いキッチンでのビアパーティー、廊下での立ち話なども、「ヒントをつかむ」「別の発想をする」といった知識創造のプロセスに重要なかかわりがある。

「人がい合わせる」「人が行き交う」「一人佇む」「思い思いに散歩する」といったさまざまな過ごし方が街の中にあるように、オフィスにも知識活動を促進するさまざまな仕掛けが必要なのだ。そのことに気づいたオフィス家具メーカーの中には、オフィスを一つのコミュニティーととらえ、会議室などのパブリックスペースだけでなく、インフォーマル（形式ばらない）空間のデザインにも力を注ぐ企業も出てきた。

　もしかしたらあなたの職場のよどみは、みんな同じ形状と並び方のデスクやイスや、執務室スペースのデザインに根本原因があるかもしれない。

図５　オフィスレイアウトと情報共有の関係

テクノロジーを自在に活用することができない。
インフォーマルなチームワークをサポートできない。
仕事に集中できず、プライバシーも守られない。

いつ、どこで、どのように仕事をするかを個人がコントロールする自主性交流と自主性をともに実現できるワークセッティングの選択

出典：日本スチールケースより

■サルの社会にも「よどみ」はあるか？

組織内序列主義と権力闘争はサル山に起源？


撮影：大澤秀行

流動性のないよどんだ組織は安定しているが、同時に派閥争いや陰湿ないじめなども発生する。これってもしかして人間社会というより、高等動物の社会に共通の行動なのでは？　ふと思い立って、チンパンジーの研究などで知られる京都大学霊長類研究所に電話をしてみた。応対していただいたのは、同研究所社会生態研究部門・社会構造分野の大澤秀行助教授。

「ニホンザルの研究では、集団組織化の要素として、血縁、順位、リーダーシップを重要な３要素として挙げています。血縁や階層内の序列で組織が維持されるというのは、人間社会でも封建社会に顕著でしたし、どこかの社会主義国家には党内序列や世襲制などが残っていますね。日本の企業社会でも、規模を問わず順位序列や世襲はよくあるのではないでしょうか」

　一頭のボスの支配が続き、安定しているかに見えるサルの社会でも、その裏では激しい権力闘争が起きている。序列の3位と4位が連合して2位の地位を襲うとか、1位の雄の力を借りて雌がその順位を上げる、というような駆け引きもある。裏切りや集団いじめ、弱者切り捨ての例も報告されており、想像以上に複雑な社会のようだ。「ただ、霊長類の場合は行動の原因・目的は即物的で、権力闘争やいじめも、いかに自分の遺伝子を残すかという努力だと動物行動学ではとらえています」

相手に与え、相手から期待する「互酬性」の美学

　面白いのは、動物の社会には、欲得ずくの行動だけでなく、ときには余ったエサを別の個体に与えたり、そのお返しをしてもらったりという「互酬性」のメカニズムもあることだ。
「身内以外のサルから毛繕いをしてもらうと、なるべく早くそのお返しをするなんてこともあるようです。この自己犠牲的な利他主義は一見、“自分の利益を大きくするものが生き残る”という適者生存の法則からは逸脱しているようにみえますが、おそらくサルも他人への親切はときには身を助けるということを学習しているんですね」と、大澤氏。

　あえて強引に人間社会に引き寄せていえば、オープンな組織の中での情報交換や情報共有は組織自体を強化するだけでなく、結果的には自分をもサポートしてくれる、という話になろうか。エンジニア集団の中における互酬性のメカニズムさえ期待できなくなったら、そのとき組織の活力は沈滞化し、よどむのである。

Part3

よどみウイルスから身を守る方法はあるのか

　職場のよどみの原因は、人の流動性が少ないというだけでなく、企業文化や開発フェーズの発展段階、あるいは、オフィスにおける情報流通の潤滑度などとも関係があることがわかってきた。たとえ転職者が多い職場でも、その異質性から学ぶという視点がなければ、せっかくの外部からの刺激も結局は同質性のよどみにからみとられてしまう。

　職場の「よどみ菌＝ウィルス」は案外手強くて、人々が「ぬるま湯の中にみんなで浸かっていれば安心」と、ちょっとでも思うものなら、高粘着性・高腐敗性の作用を持つウイルスですぐに職場全体を感染させてしまう。

よどみを打破するためには、まず自分が起点となって、これを殺菌するのがいちばんだが、それが難しい場合は、社内異動や転職という回避行動も検討すべきかもしれない。もちろん、「私の職場によどみなどない」と言い切れる人は幸せだ。ただ、ほんとうによどみから無縁の活性化した組織なのか、単に忙しさの中でよどみの深刻さに気づかないだけなのかを、チェックしてみることも必要なのではないだろうか。

環境に過剰に適応するあまり、その環境が劣悪であることに無自覚になってしまうことはよくあること。自分が置かれている環境のよどみ度・汚染度を客観的に測定するためにも、社内はもとより外部とのコミュニケーションを密に保ち、組織と個人が心地よい緊張関係を持ち続けることが、よどみを脱する最強の特効薬といえるだろう。